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浅谈石油企业采购成本控制的策略 　　【摘要】 我国石油工业作为国家宏观调控的重点领域，长期以来受到国家和地方政府的支持，一直处于一个缺乏竞争活力的地带，加上旧有采购体制的束缚，使得石油工业采购工作问题重重。石油企业控制采购成本的策略包括：在企业内部全面推进目标成本法；利用奖惩机制，发挥激励、约束作用；建立科学的预算管理体系和财务管理制度；积极采用新技术和新方法；理清企业采购成本管理组织体制等。 　　【关键词】 石油行业 采购成本 控制策略 　　一、石油企业采购成本控制之一般分析 　　强调成本控制的重要性，首先必须得分析成本控制对于企业的经济意义所在。一般认为成本控制的意义在于：第一，最为直接地降低企业运营的成本，从而相对增加企业的利润，实现企业自身的盈利。可以说这是企业盈利最为基础和直接的一种方式，是企业面临内外经济压力，寻求自身生存发展的一种途径。当前，资源的集约化、高效化以及精细化利用已经成为企业发展战略的趋势所在。成本的无限制投入在现实中几乎是不可能的，况且企业在生产经营的过程中还会常常遭遇来自业内同行的竞争、政府法规及政策导向的变化、整体经济环境的变动以及内部员工要求改善待遇等经济压力，因此，若要实现持续发展，势必要走成本控制的道路；第二，实现资源的有效利用，促进企业各方面的革新。降低成本并不仅仅意味着减少当前成本采购或使用的总量，还可以通过提高资源的单位使用率来实现，提高资源的利用率的过程常常会伴随着企业生产技术的革新，新产品的生产研发以及新的管理方法的应用，因而能够促进企业的全面革新；第三，采购成本控制作为企业成本管理的一环，是企业全面管理体系的一部分。企业采购成本控制能力直接关乎企业整体管理水平的高低，是衡量企业经济效益以及市场竞争力的重要指标之一。 　　石油工业，特别是海上石油工程作为资金和技术密集的行业，是一个需要高投入的产业，因而要想实现自身盈利，石油工业必须专注于成本管理方法的探索，建立一套行之有效的成本管理体系，来处理其生产全过程成本采购的管控问题。在建立企业自身的成本管理制度时，首先应当明确的是成本控制的指导原则。 　　本文认为，企业采购成本控制的基本原则包括：第一，统筹兼顾。表现为在成本控制的过程，既要考虑到具体成本管理措施的经济效益，又要考虑到其社会效益，不可偏废其一，缺乏对员工、企业产品用户以及其他关联方的利益的考量，片面地追求成本降低的方法是不可取的。同时，还应当兼顾企业当前近期利益与长远利益，既要着重解决企业当前面临的主要问题，又要着眼于企业发展的长期规划；第二，注重目标管理方法的应用。目标管理方法的核心在于明确企业具体职能部门及岗位各自的权责范围以及制定各自合理的成本控制目标，并针对具体指标的完成情况制定相应的奖惩措施，通过细致化的管理方法以及奖惩制度，来保证企业采购成本控制的总体目标得以实现；第三，动态化的全过程管理。采购成本控制并不是企业成本管理工作总体系统上的单独一环，它与其他环节的管控也是密切相关的，需要从企业生产经营的全过程上进行具体规划，实现企业采购成本降低的效果。动态化强调企业管理策略的应变性，面对随时变化的市场环境及其他可变因素，企业需要及时发现并随时调整自己的管理方法，适应市场环境提出的要求。 　　二、石油企业采购成本管理的现状分析 　　如前所述，石油行业是一个资金密集型行业，在石油工业及海上石油工程运营的全过程中产生的物资采购事项众多，数额巨大，这成为石油企业一项重大的财务支出事项。如何在采购环节加强管控，降低企业采购成本成为企业管理者面临的一项重要的管理难题。然而，由于我国石油工业作为国家宏观调控的重点领域，长期以来受到国家和地方政府的支持，一直处于一个缺乏竞争活力的地带，加上旧有采购体制的束缚，使得石油工业采购工作问题重重，且改革面临的阻力较大。笔者观察，实践中，石油工业采购成本管理工作主要存在以下问题。 　　1、成本控制观念普及力度不足 　　成本控制观念普及不到位，导致真实信息无法准确反映。长期以来，企业职工都认为采购成本控制工作仅在企业领导层以及财务工作人员的职责范围内，导致企业的一般职工以及采购人员的成本控制观念不足，企业全体无法集中就采购成本控制达成一致认识，也就无法真实反映企业采购成本管理的真实面貌，观念的普及及更新亟待加强。 　　2、机构设置复杂导致工作效率低下 　　采购工作管理部门分散，导致成本控制工作存在机构职能重叠，其直接后果是机构间的相互“扯皮”，或是使得某一具体事项处于无人管理的状态。石油企业因为其经营规模庞大，企业涉及的业务量繁多，导致其内部管理机构的设置也较为复杂，加上企业日益走上精细化管理的道路，使得管理部门之间的职权划分得越来越细致。这种现象，一方面反映企业管理分工日益专业，同时也会出现分工过于细致导致企业管理