it服务跟运用软件业务群战略设计（联想）.pptVIP

IT服务和应用软件业务群战略设计 业务群的业务领域 业务群定义 总裁室会议初步制定了业务群各项业务的参与时间 联想IT服务及应用软件业务群三年战略 1. 联想应以“自主发展”和“重点兼并”两种手段并进的方式发展IT专业服务业务 2. 三年内联想不应大规模主动进入营运服务，仅当客户需求且有利润时做小规模尝试 3. 联想应发挥IT服务与应用软件的协同效应，借助IT专业服务而带动应用软件 联想进入IT专业服务的主要原因及连带效益 中国的IT专业服务市场增长迅速 中国2003年机构IT开支比例 中国IT服务市场的增长 联想IT专业服务应主攻中大型客户和大型客户 大型客户 在一些主要的客户群中，联想已有了一定的客户关系可以借助 在IT专业服务市场中所占比例 联想将以现有客户为基础进入IT专业服务 金融 （含保险） 联想IT专业服务应结合“自主发展”和“兼并中小型服务商”的策略 自主发展 积极兼并是IGS成长的一贯做法 IBM服务相关的兼并的举例 IGS通过兼并获得了技术、人员和客户关系 兼并给联想所带来的挑战及对策 联想IT专业服务应在三年中分阶段发展 第一阶段：兼并一个中小型公司，建立核心团队 兼并目标… 第二阶段：自主发展和定向兼并中小型服务商，形成重点业务领域 将已有的业务梳理出业务重点… 第三阶段：联想在IT专业服务领域应开始向利润高的区域转移 IT咨询 联想IT服务及应用软件业务群三年战略 1. 联想应以“自主发展”和“重点兼并”两种手段并进的方式发展IT专业服务业务 2. 三年内联想不应大规模主动进入营运服务，仅当客户需求且有利润时做小规模尝试 3. 联想应发挥IT服务于应用软件的协同效应借助IT专业服务而带动应用软件 营运服务从长期来说存在需求 中国的营运服务市场尽管增长迅速，但总体规模很小 中国2003年机构IT开支比例 其主要原因之一是大部分潜在客户尚无法突破信任障碍 目前出现的营运服务模式可分为三种 联想不应主动进军营运服务领域 ASP发展在美国也遇到了严重障碍… 美国市场的主要问题 对中小客户销售的成本居高不下 ASP是渠道传统行业的替代业务。因此VAR不愿意销售，导致ASP没有低成本的渠道可借助 直接销售成本高 实施的复杂性 历史数据从旧的IT系统向ASP系统转移极难，耗资巨大 业务模式的层面有问题 简单的应用如电子邮件已随处可得,缺乏吸引力 复杂的应用、客户的个性化要求强，使人力成本提高，ASP失去任何规模效益 … 一度炙手可热的ASP公司热度剧降 联想IT服务及应用软件业务群三年战略 1. 联想应以“自主发展”和“重点兼并”两种手段并进的方式发展IT专业服务业务 2. 三年内联想不应大规模主动进入营运服务，仅当客户需求且有利润时做小规模尝试 3. 联想应发挥IT服务于应用软件的协同效应借助IT专业服务而带动应用软件 在IT专业服务相对成熟时“渠道”方式与国际软件公司合作，开拓本地化的软件产品 有意识的将IT服务中研发的定制软件产品化扩充应用软件的产品线 中国的应用软件市场尽管增长迅速... 中国2003年机构IT开支比例 ...但凭借中国市场发展应用软件空间是有限的 类型 中国的软件行业中中国公司仅在客制化及垂直行业软件有一些优势 基于以上叙述我们发现联想发展应用软件市场的空间有限 日本应用软件市场未能全球化使之在水平市场全线溃退 1999年总计：189亿美元 十年内中国包装应用软件走出国门可能性很小 应用软件的开发是一个高风险、投资期长的投资 但以IT服务为基础衍生出应用软件业务是风险较低的途径 IT专业服务应该以“下蛋”的方式带动应用软件的发展 IT专业服务 此外联想也可以与国际软件公司联盟的形式获得捷径 具体讲联想应与国际上产品成熟但没有能力进入中国市场的软件公司以渠道的形式进行合作 合作目标 联想的IT专业服务能力是联盟必不可少的基础 国际公司的技术和成熟的产品 因业务模式不同，长期来讲软件业务应独立于IT服务业务 项目式的管理 以某个客户为对象的客制式软件开发 亲自的集成及培训 应用软件业务三年内面临的挑战及对策 IT服务及应用软件业务群兼并合作战略 IT服务和应用软件业务群战略 充分利用联想现有的优势进入IT服务业务 联想应以“自主发展”和“重点兼并”两种手段并进的方式发展IT专业服务业务 第一年通过一个中小型兼并发展IT专业服务业务，目标为建立一个核心团队 通过选择性的系列小型兼并第二年建立行业及应用的重心，向纵深发展 第三年建立IT专业服务价值高端的能力 (如咨询，项目总承包等) 2. 三年内联想不应大规模主动进入营运服务，仅当客户需求且有利润时做小规模尝试 3. 联想应发挥IT服务于应用软件的协同效应借助IT专业服务而带动应用软件 在IT专业服务相对成熟时“渠道”