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石油行业里企业ERP资源管理的应用 　　摘 要：可以度量的诊断系统与评估措施主要来自ERP的能力测度模型，其主要目标是为当前国内的石油企业提供评估和诊断ERP过程中无效的解决方案，并且根据评估的结果发现实施项目主体的问题，根据优化的实施方案，选取合适产品，努力控制好关键步骤的质量，使流程更加规范，从而使整个项目的实施更加顺利。 　　关键词：石油行业；企业ERP；管理；应用 　　1 我国石油企业应用ERP的必要性 　　21世纪的石油行业竞争更加激烈，挑战也更多，我们从以下四个方面对这些挑战进行分类：全球化的经济发展、不断革新的技术、激烈的竞争和满足客户需求的方案。石油行业要想在这四个挑战中取胜，必须以管理为根基，合理利用信息技术与互联网，这也是企业具备竞争优势的关键。企业要适应全球化的发展，更方便快捷的取得客户的注意，在激烈的市场竞争中获得优势，必须充分利用互联网这一重要技术。ERP系统在石油行业的利用主要是由其行业特性决定的。上中下游企业的协同一体化发展对石油行业有着特殊的意义。石油企业的业务包括了石油天然气上游勘探、开发、生产，包括中游储运、接收、管道，也包括下游石油炼制、石油天然化工、成品油和化工产品销售等众多环节，上中下游各项业务环节密切联系，共同构成石油企业的产业链。 　　第一，上中下游企业的协同一体化发展对石油行业有着特殊的意义。对石油天然气的勘探、开发和生产是石油企业的上游业务，接收、储运和管道则是中游业务，石油的炼化、天然化工以及成品油、化工品等的生产销售则是下游业务，这些关系密切的上中下游业务是目前石油企业构成产业链的主要内容。 　　第二，石油企业的经营需要集约化发展，所有处在石油企业上中下游中的环节，例如勘探、开发和生产的上游业务，该领域业务的特点是流程比较繁琐、设计行业繁多、投资金额大等，管理此类业务的信息系统必须具备强有力的支撑，这是加快业务效率和降低战略成本的关键。 　　第三，作为三大石油公司之一的中国海洋石油与中石化，其二级单位比较多，二级单位也具有繁杂的体系，所以从集团公司的角度出发来整合协调本身具有一定的难度。通过ERP系统建设可以先以二级单位为中心进行相应的整合，在后期再走向以集团为中心的整合。 　　2 成功实施ERP的关键因素分析 　　当前，中国企业的信息化程度远远落后于发达国家，企业处在现代企业体制创建的过渡期，这也是实施ERP过程中的主要障碍。有学者通过对企业的调查和访谈，从以下几个方面对企业信息化发展的制约因素做了分析： 　　2.1 领导和管理 　　ERP的实施是否顺利与企业各高层的支持与否有直接关系。企业高层的支持主要包括制定项目策略、授权明确、用一致的标准去解决问题、管理和改革策略的有效利用、项目实施的实际把握等。尤其是在中国，企业高层人员的参与支持，监督、协调和指导各个项目的实施与规划等显得尤为重要。 　　2.2 项目管理 　　管理项目的基础是项目经理的称职。项目经理能够按照实施方法论施工，将业务与IT因素纳入考虑范围，使项目规划的制定更切合实际，项目进度合理，吸收终端客户的意见，对维护与支持项目实施计划的制定更加重视。 　　2.3 与企业战略相结合 　　企业战略和ERP之间关系密切，企业的重点战略是其项目的目标。在中国，企业的战略应该从企业自身出发，注重项目投资的回报率，明确ERP项目的深度和广度，创建商业范例。 　　3 我国石油行业ERP实施能力测度模型的建立――以中国海洋石油为例 　　3.1 中国海洋石油信息化建设概况 　　“统一、实用、成熟、高效、兼容”是集团公司在“十五”期间进行信息化工作过程中所坚持的方针政策，使信息化建设在总体规划的推动下实现全面长远的发展，其主要表现包括下面几点： 　　2000年制定了信息技术总体规划，并纳入集团公司“十五”规划； 　　2001年搭建了“能源一号”电子商务平台； 　　2002年实现了所属地区公司网络互联互通，建设了中国海洋石油统一的电子邮件系统，注册用户12万； 　　2003年用统一技术组织搭建了1600个信息门户网站； 　　2004年启动了专业应用系统建设； 　　2005年启动了销售系统的ERP建设。 　　2005年集团公司组建了统一的信息管理部门和技术支持机构，统一负责集团公司、股份公司的信息化建设、管理和信息系统运行维护。 　　根据集团公司的主要业务需求，集团公司在“十一五”期间制定额符合“十一五”要求的信息技术规划，创建包括ERP等重点项目的八大类目48个信息技术项目。鉴于集团公司具有地域分散性大、人员数量大、机构复杂性大和业务范围广等特征，可行性研究成为建设ERP系统的基础，其建设方法包括设计模板、先行试点、逐渐推广和持续改进。集团公司建设ERP的出发点和目标是业务，核心