国际银行业战略转型的新趋势..docVIP

国际银行业战略转型的新趋势 2007年开始的金融危机对全球银行业造成了巨大冲击，尤其是处于 风暴中心的欧美市场，银行普遍出现盈利下降、投资损失激增、资产质量 恶化等问题。与此同时，各国政府纷纷出台更加严格的金融监管政策，对 银行的资本充足率、风险管理等提出了更高的要求。面对外部环境的剧烈 变化，许多银行纷纷推出了战略性改革措施。这些措施涉及银行的经营理 念、业务范围、区域布局、内部管理等各个方谢。国际主要银行的经营方 式和管理模式由此呈现出一系列重要的新趋势。 轻资本、低杠杆发展模式渐成国际银行业主流 金融危机后，国际银行业面临的监管环境显著收紧。巴塞尔协议III不 仅对银行的核心资本充足率提出了更高要求，而且显著扩大了银行风险资 产的计量范围。同时，各国政府也纷纷推出或抓紧研宄更为严格的金融监 管政策，对银行的组织管理模式、业务范1韦1等提出了种种限制。这使得许 多国际大行危机前奉行的以高杠杆、高风险谋取高收益的业务模式难以为 继，银行面临的资木压力陡增。另外，国际金融市场的持续动荡和银行业 社会声誉的敁著下跌，大大提升了银行从资本市场寻求外源融资的成本。 在这种情况下，各家国际大行普遍采取削减风险加权资产规模，降低 整体经营杠杆率的措施，探索轻资本、低杠杆的可持续发展新模式。从实 践来看，银行业去杠杆化一般采用以下几种方式 一是收缩资产规模。即通过出售风险资产来偿还债务，直至资木储备 足以支撑其资产负债表。以花旗集团为例，该行在2009年初宣布重组计 划，将集团业务分拆为Citic orp和CitiHoldings两部分。其中，Citicorp 集中了花旗的核心业务，而Citi Holdings涵盖了花旗集团的各类非核心 业务，主要包括经纪和资产管理业务、各类零售贷款业务（住宅和商业地 产抵押贷款、汽车贷款、助学贷款及其他个人贷款）和特殊资产池业务， 资产总规模约8600亿美元。在随后的几年中，花旗根据市场条件，对Citi Holdings中的资产逐步进行出售和处置。其中，规模较大的交易包括分两 次将旗下全球私人财富管理公司SmithBarney全部股权出售给摩根士丹 利，剥离另类投资业务单元CitiCapital Advisor,出售个人贷款服务公 司OneMain Financial等。截至2015年年末，Citi Holdings的总资产规 模已降至745亿美元，与2008年相比下降超过90%。（见图1） 采取类似资产处置策略的还有苏格兰皇家银行（RBS）o这家在金融危 机屮遭受重创的英国银行在2009年提出将余部业务分为核心业务与非核 心业务的战略安排。KBS随后将非核心业务分为三个业务单元，分别负责 落实相关处置计划。经过周密部署和有效执行，到2013年末，RBS实现非 核心业务从26个国家和地区市场退出，非核心业务部门的资产规模由2009 年的2580亿英镑减少至280亿英镑。 二是调整资产结构。即将风险转为良性范围内，使当前的杠杆水平重 新支撑现有资本。国际大型银行积极提高安全、流动性强的资产持有比例， 相应降低高风险资产在总资产屮的占比。除屮国金融机构之外的20家主 要全球系统性重要银行中，2013年有15家风险加权资产与总资产的比值 与2007年水平相比出现下降。分国家和地区情况看，美国、日木、欧元 区的全球系统性重要银行风险加权资产占总资产的平均百分比在2007? 2013年间均出现明显下降趋势，累计最大降幅分别达到10个、5个和16 个百分点。英国的系统重要性金融机构这一比值也有一定的下降。（见图2） 三是补充资本。即通过吸收和扩大股权资本，或者发行其他资本工具 增加自有资本规模，直至能支撑其资产负债表。针对监管规则调整屮有关 资本金的更高要求，国际大型银行通过资本市场融资和盈利留存，强化资 木金基础，提高资木充足率。次贷危机以来，全球银行业一级资木的总量 不断提升，千家大银行一级资本由2007年的3. 9万亿美元升至2015年的 7.1万亿美元，增幅达58%。从全球千家大银行去杠杆的整体效果来看， 一级资本（资产）的比率已从2007年的4. 32%提升至2015年的6. 44%。（见 图3） 数字化发展热潮提升经营管理效率 金融危机以来，面临巨大成本削减压力的国际银行业普遍将新一代信 息技术的应用作为经营管理模式转型的重要突破口，银行经营管理的数字 化成为一场席卷全球的热潮。 银行经营管理的数字化首先体现在经营渠道的调整升级与多渠道协 同策略的兴起。越来越多的银行正在打造传统物理网点与新兴电子银行渠 道相融合的多渠道协同体系。借助先进的客户关系管理系统和业务管理系 统，银行可以实现不同渠道间客户和业务信息的共享与即时传送。通过业 务流程的重组优化，客户办理业务的全流程可以实现跨渠道的无缝衔接， 将物