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立足在管理的模式上下功夫 　　机场属地化改革后，多数地方机场都进行整合和重组，并成立机场集团公司。集团公司应如何整合资源、实现统一有效管理，发挥集团整合优势，使资源利用最大化、提高集团整体效益，是属地化后机场集团公司面临一个新挑战。 　　笔者近期参加省机场管理集团公司组织赴西南地区某机场集团有限公司考察学习，同时走访了该集团下属两个年旅客吞吐量在10-50万人次的支线机场。该机场集团在整合重组中就如何建立一套高效人力资源管控模式，摸索出一条新路：“配好硬件，优化软件”。他们认为机场的设施设备、维护技术及手段等是硬件，一定要配好、配到位；而管理理念、思路则是软件，应从管理上多下功夫，做到优化、高效，找准适合集团自身特点的管控模式，使资源配置更优化、提高资源的利用率。 　　该机场集团有限公司对省内支线机场重组中，特别在人力资源整合方面通过建立有效管控制度，使集团公司整体和下属支线机场逐步实现了盈利。就我们走访的这两个支线机场来看：一个旅客吞吐量约10万人次机场，员工107人，去年盈利约200万元左右。一个旅客吞吐量达45万人次机场，员工164人，去年盈利500万元左右。单从以上几个数字可以看到，在国内大多数中小机场处于亏损的情况下，这两个支线机场却能与众不同，成为赢利机场，他们员工总数仅为多数同类支线机场员工总数的一半左右。究其原因，还是得益于在管理模式上做足了功夫：一是集团有效人力资源管控模式的支持；二是对建立管理服务型机场探索与尝试，特别是结合中小机场管理运营特点、通过有效整合人力资源、控制人员增长，提高人力资源利用率。总结为两个方面： 　　一、集团公司层面的表现 　　第一，建立明确清晰的人力资源管控模式。 　　机场属地化改革之初成立省机场集团有限公司，下属仅两个支线机场。随着集团改革发展，2008年集团启动对省内10余家支线机场重组工作，重新梳理确定集团与下属支线机场的人力管控模式：集团定位于“明确方向、制订政策、支撑扶持”，而支线机场则专注于“执行与实施”。 他们认为明确清晰管理模式是关键，是重组和整合的基础。 　　定位与分工体现在：集团人力资源主体工作是“建机构、定编制、给目标、抓考核”，而支线机场人力资源工作重点是“重执行、控成本、出效益”，在集团总控政策范围内积极主动开展工作，提高人力资源利用率，最大限度实现业绩目标。集团至上而下目标一致、方向一致、管理思路一致，从而有效推动这一管控模式的实现。 　　至目前为止该集团已完成6家支线机场的组合。不仅在人力资源管控、在支线机场安全服务、生产经营、市场开拓等“软件”上，集团也加大指导和扶持力度，协助规范完善管理流程，提升管理水平，整体推动下属支线机场实现减亏或盈利。 　　第二，立足对集团人力资源管理宏观调控。 　　集团公司重点把握好宏观调控政策制订，关键是确定好支线机场的组织架构、人员编制，以此作为管理控制的基础。支线机场只要在集团公司“划定的范围内”，可充分发挥主观能动性，积极创新。集团公司在总体人力政策把握上，取得上下一致共识：随着高人工成本时代到来，人力成本成为企业经营管理最大成本，必须通过提高人力资源利用率达到节约人力成本、提高劳动生产率的目的。集团致力于让大家清晰去认识理解这一点，也是对各级管理人员用工管理的基本要求，是业绩考核的重要指标。在编制范围内集团公司不具体审核支线机场具体每个增减人情况，而是通过抓好对支线机场业绩考核一些关键指标（KPI）来实现对人员控制，如设定人均劳动生产率，人均保障架次等年度增长比例，并与员工工资总额、管理人员年薪相挂钩，以此推动支线机场自觉控制人员增长，甚至想方设法整合人力、减员增效，提高劳动生产率。这就是我们走访的这两个支线机场为何人员如此精减的根本原因。此外，一些相关配套政策如人力规划、员工招聘、管理人员考核、薪酬制度都基于这一基本思路，与此相吻合，从而推动集团下属各单位充分挖掘企业人力资源的软实力。 　　第三，促进集团人力资源共享，实现效率最大化。 　　在人力资源开发利用上，集团公司立足优势互补，努力促进人力资源共享并实现效率最大化。支线机场广告、商业资源由集团统一规划开发，依据集团枢纽机场优势，拉动业务量增长，甚至采取与支线机场捆绑销售的办法。广告、营销类专业人才不需要支线机场配备。在人力资源的合理利用上，将集团人力资源进行纵向和横向的整合，做到了优势互补，有效节约人力成本。绝大多数支线机场均存在人员技术力量薄弱、各类专业技术人员补给难等突出情况，我们走访的两个支线机场，由于生产增长机务维修人员非常缺乏。集团采取专业板块支持的人力政策，由集团枢纽机场机务人员支持支线机场生产需要。目前集团对一些专业技术岗位人员实现由集团纵向垂直化管理、统一调配使用的模式。有效解决了支线机场专业技术人员不足、技术提高不