如何做好建筑企业项目成本管理..docVIP

如何做好建筑企业项目成本管理 企业不同于其它生产性企业，其产品为施工建筑产品， 且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产非标准化。虽 然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控 制。成本管理是一项贯穿施工全过程的复杂工作，涉及各部 门、各环节及人、才、物各要素，稍有不慎，就可能失控。 而每一个施工项目都有其自身的特点，这就对施工企业和项 目部的管理提出了更高的要求。 工企业项目成本管理的含义及特点 施工企业项目成本管理是指建筑施工企业以施工项目 作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价 值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。亦即，某 施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消 耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施 工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以 及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支 出。公司经理对项目经理，项目经理对工程队，工程队对班 组，班组对个人，一级一级按合同规定执行。 施工项目成本核算具有自己独有的规律性特点，而这些 特点又是与施工项目管理所具有的本质联系在一起，不了解 施工项目成本管理的特点，就无法真正搞好这项工作。施工 项目成本管理的特点主要有以下4个方面： 1） 事先能动性。由于施工项目管理具有一次性的特征， 而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理，以避 免某一施工项目上的重大失误。这就要求施工项目成本管理 必须是事先的、能动性的、自主的管理。施工项目一般在项 目管理的起始点就要求对成本进行预测，制定计划，明确目 标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施 实现目标。 2） 综合优化性。施工项目成本管理的过程，要求其与项 目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、 资金管理、安全管理紧密结合起来，从而组成施工项目成本 管理的完整网络。施工项目只有把所有管理职能、所有管理 对象、所有管理要素纳人成本管理轨道，整个项目才能收到 综合优化的功效，以本迗到如期完工的目标。 3） 动态跟踪性。施工项目成本管理必须对事先所设定 的成本目标及相应的措施的实施过程自始至终进行监督、控 制和调整、修正。不能采取“以包代管”的放任态度。 4） 内容适应性。项目成本管理的内容是由施工项目管 理的对象范围决定的，施工项目必须从施工项目管理的实际 出发确定成本核算的范围，而企业则应当从施工项目成本管 理的实际情况出发，对施工项目成本管理进行研究，并加以 有效的指导，强求一致是绝对行不通的。 施工企业项目成本管理存在的问题 对工程成本管理认识上的误区 建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施过程 中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的 一切管理。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成 本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体 是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以 来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管 的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归 于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责 技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面 上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但却缺少了成本 管理责任。财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管 理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成 本管理。 项目管理人员经济观念不强 目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在 项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施 工生产和工程进度，搞材料的只负贵材料的采购及进场点验 工作。这样表面上看未职责清晰、分工明确，但项目的成本 管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的 如果搞技术的为了保证工程质量，仅选用可行但却不经济的 方案施工，就必然会仅保证了质量但增大了成本；如果搞材 料的只从产品质量角度考虑，采购高强优质的高价材料，即 使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。最终使施 工项目的盈亏原因说不清楚，也无人负责。 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能 取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享 有至高无上的权力，同时亦担当着义不容辞的责任，在成本 管理及项目效益方面对施工企业局总经理或董事长负责，其 它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权 力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 “工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相 应措施所发生的一切费用。工期的长短与成本的高低有着密 切的关系。在一般情况下，工期越长费用支出越多.工期越