如何进行HR配置状况分析..docVIP

如何进行HR配置状况分析 企业的人员需求变化，许多时候是由于该组织人力资源 管理自身的因素造成的。一方面是员工的自然流失带来的人 员需求，比如，员工的异动、辞职，各种原因的休假（病假、 产假、探亲假等）都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式 或临时调动的员工来补充。另一方面，还可能是内部员工的 数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。这 里重点分析后者，即内部人力资源配置情况。 简单地说，招聘工作的目标，就是如何成功地选拔和录 用到企业所需的人才，实现所招的人员与待聘岗位的有效匹 配。一次成功的招聘过程，简单地说，就是组织找到了想要 的员工，个人则找到了适合（想去）的单位，从而达至人与事 两者的匹配过程。 人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面 条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面 的配置状况分析。 一、人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即 有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而 是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于 事（又称冗员），还是有事没人做等都不是企业希望看到的结 果。当前在“珠三角”许多企业都反映，一方面普通和技能 性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人 员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。 在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的 情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常 情况下，在人员短缺时，可考虑： 首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险 小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。 其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等 措施，、在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如 可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外 承包劳务、实行弹性工作制等。 二、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据 不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业 内人员配置的一个重要目标就是把备类人员分配在最能发 挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。 正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现 有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并 列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际 使用情况和效果。如通过纵横向分析，找出当前人力资源实 际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。 可分析该企业有多少名熟练工在做非熟练丁工作，有多 少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练 工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处 于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避 免再出现从直接到间接的人力成本浪费。 三、人与事质量配置分析 人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难 易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有 能力高低之分.应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及 其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承 担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用 人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力 资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样 说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能 力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响 而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力 大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个 人能力水平与岗位要求相适应。 人与事的质量配置不符主要有两种情况。第一种是现有 人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现 任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等 方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其 提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。 近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费” 的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件， 尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做 到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所 在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不 可避免： 一是高才低用的浪费； 二是文凭低、实用性强的人才被扼杀； 三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本； 四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。 可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的 人力资源管理方略。 四、人与工作负荷状况分析 人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力 相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各 项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体， 每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应， 使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。 比如，员工的劳动强度要适度