常见的精益生产与七大浪费.ppt

离岛式车间所引发的问题… 陷入事后管理的漩涡…… 为什么制造过多/过早是一种浪费？ 丰田的痛苦经验：1948年的大争议事件… 大争议事件坚定了丰田及时生产的信念… JIT (Just in time) 及时生产观念就是：只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品！ 正确的时间(顾客需要的)、正确的数量(顾客需要的)、正确的产品(顾客需要的)！ 违反这个原则就会产生：多余的库存、多余的搬运、多余的等待…等等各种浪费！ 为什么会生产过多？ 追求生产部门的局部效率→盲目超量生产/多放一些余量→生产过多卖不完→(计划式生产最容易产生的)生产过多的浪费！ 追求局部效率牺牲总体效益的例子： 换模换线时间长→多生产一点比较有效率→产生大量库存、搬运、其它等待的浪费→牺牲总体效益(→全局观→快速换模换线！) 关键设备的停机成本太昂贵…… 工人有空闲就是一种浪费……？ 超产有奖金(错误的绩效指标)…… 企业各种资源彼此等来等去，就是一种浪费！ 企业资源包括：资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员、信息…… 等待的产生原因 淡旺季变化→淡季资源闲置 接单不力→订单不足→资源闲置 牛鞭效应+被动接单→单量波动大，来单时间不一定→排程困难→忙闲不均 接单排单不良→排程像蛇吞蛋→忙闲不均 外部干扰+内部失调→干扰计划排程+计划逻辑不当→变来变去→等来等去 离岛式的车间布局→搬来搬去→等来等去 现场管理不当→生产线不安定→等来等去 流线设计不当→生产线不平衡→等来等去 所有这些浪费都是来自于：忽视员工智慧潜能的浪费！ 许多管理者可能是碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，他们通常只会要求员工的顺从、只在乎员工的劳动力…..，往往忽略了员工的智慧……； 所以有人说管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视于或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费……； 所以有人说：这就是第八大浪费！也是最严重、最无知的浪费！ 为安定化创造条件(1)心态由事后管理向事前管理转变 平准化的成功关键 市场需求信息的采集点，愈接近消费者，信息就愈真实(被臆测迭加的风险越低)，可以用来〝组织生产〞的时间愈充分，下达生产决策的效率和正确性就愈高； 从接单到出货的时间(OTD)愈短，被预测/臆测迭加的风险和数量就越低； 平准化接单的意识和行动愈清晰，组织生产的时间愈充分，生产计划就愈容易达到平准化；平准化程度愈高，生产资源闲置或等待的浪费机会就愈小； 精益级浪费排除法一样可以用来改善企业运营管理流程 功能式的部门分工必然也存在着许多像离岛式车间一样的浪费； 例如：等待、信息产生(制造过多/过早)、信息管理(库存)、信息传递(搬运)、工作错误(制造不良)、多余的中间环节(多于加工作业及动作)等等的浪费！ 精益级的浪费排除策略一样可以用来排除这些存在于运营流程之中的各种浪费！ 以長期的、全局的眼光，追求長期的、整體的最大效益 持续扩大精益化的范围 丰田的所有作为始终都是为了长期利益： 为了长期利益，他始终愿意费神培养员工和供货商、花时间等待他们的成长，因为他把员工的智慧和创造力视为是企业的宝贵财富和未来发展的核心原动力，把供货商的忠诚合作视为是整合总体战力的凭借。 为了长期利益，他始终愿意费神去做一些只能蚂蚁搬家式的小改善活动，因为他知道涓滴可以成流，耐心耕耘必有收获！ 为了长期利益，他愿意去做……这么多！ 创造勇于和乐于面对问题的氛围等于是再创建改善的文化，它必须仰赖领导者在坚持改善的价值观、持续鼓吹改善意识、奖励改善行为、宣扬改善成果，建立改善团队等等方面持续发挥领导作为始能克竟全功； 改善文化的形成：播下改善种子只是起步，要为它创造滋长的环境和条件，种子才能长出苗头；有了苗头更要不断地帮它灌溉、施肥、除草、杀虫，不但要如此呵护着它，而且要耐心等着它长大，直到拥有一片茂密的果林，等到开花结果，才会有收成！ 建立改善文化的前提： 创造勇于和乐于面对问题的氛围 再次強調：丰田观点： 全力激活员工的智慧和潜能！ 丰田认为员工身上最有价值的不是他们的双手或劳动力，而是取之不竭的智慧、渴望追求成就和自我实现的内在潜能！ 因此丰田想尽一切办法，鼓励员工以个人或团队方式提出改善提案、参予各种持续改善活动，这种蚂蚁搬家式的改善活动经年累月、积沙成塔、涓滴成流，自然而然积累出今日的傲人成就！ 40-45 全制程的精益化 (流线化→安定化→平衡化→平准化→柔性化) 全公司营运的精益化 全供应链营运的精益化 因为想要…… 缩短设计开发周期、降低设计开发及技术交代成本… 降低采购价格、采购活动成本、缩短采购周期… 降低库存及物料整备成本… 降低质量鉴定成本、降低质量对生产造成的波动成本… 降低因企业形象伤害所造成的损失及弥补成本… 其它更多更多…… 所以要求…… 配合参与