企业战略计划演示教学.ppt

 企业战略计划;;;海尔战略制胜 海尔战略发展三阶段： 一、名牌战略阶段（1984---1991） 二、多元化战略阶段（1992---1997） 三、国际化战略阶段（1998年开始）;二、 战略计划过程;（一)战略计划过程之一：确定企业任务与目标 1、确定企业任务 确定企业任务，就是要明确本企业的业务性质是什么，是为哪一类的消费需要服务的。 （1）企业历史及其特色。 （2）企业周围环境的变化。 （3）企业资源的变化情况。 （4）企业所有者的意图。 ;2、企业目标; （二）战略计划过程二： 拓展业务——选择合宜的增长机会 1、市场机会与企业发展 　市场机会，就是市场上存在的未被满足的需求 。 区分：环境机会与营销机会 2、密集性市场机会——密集性增长 　密集性市场机会，是指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会。 　１、市场渗透 　２、市场开发 　３、产品开发 ;（1）.市场渗透;（2）.市场开发;（3）.产品开发;新 产 品; 3。一体化市场机会——一体化增长 一体化市场机会，是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同环节而使自身得到发展的市场机会。 １、后向一体化增长 ２、前向一体化增长 ３、横向一体化（水平一体化）增长 ;（1）.后向一体化;（2）．前向一体化;（3）.水平一体化;一体化发展的形式：;4。多样化成长策略;（1）.同心多元化;（3）．集团多元化;运用多元化战略注意的事项：;（三）、战略计划之三：制定产品投资组合;; ;对各战略业务单位采取四项基本战略之一：;The Boston Consulting Group’s Growth-Share Matrix;三、 GE产业吸引力与企业地位矩阵; 表9－1 通用电器法基本要素评分表（转下页）; 表9－1 通用电器法基本要素评分表（续完）;五、　企业发展战略与市场营销战略;市场营销战略与战术的规划;祸兮？福兮！——格兰仕的多元化扩张之路　　企业概况 格兰仕公司最初从事的是羽绒服生产，1992年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口额3`000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。经过8年的专注和积累，格兰仕微波炉的国内市场占有率高达75%，全球市场占有率也高达35%；格兰仕产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产企业。 2001年格兰仕开始形成以微波炉、空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，带上电热水器、燃气具、消毒柜、抽油烟机等小家电的“全球名牌家电专业化制造中心”；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第二个全球最大的方向高速扩张。2001年9月，格兰仕入选第一批世界行业500强企业，其销售额2000年实现58亿元，2001年突破68亿元。格兰仕的低成本战略　　在10多年的企业实践中，格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕的低成本优势来自于几个方面:　　一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6～7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕只是欧美企业几分之一甚至十几分之一。 ;　 二是格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1`200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。　　三是格兰仕还取得了在筹供、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在20世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元，但是分摊到1`200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元；此外，格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业不断成长，但格兰仕坚决通过限定管理层人数来控制行政管理费用，1万多员工规模的企业，其的管理人员仅为300多人，至今其常务副总经理都是在大办公室中与员工一起工作。 格兰仕的品牌渗透战略　　格兰仕于新世纪初提出的国际化经营目标是“成为全球最大的微波炉制造中心”。这个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份额，而强调了格兰仕公司生产的产品的份额。