做最好的中层--如何成为单位的栋梁团队讲义资料.ppt

——如何成为单位的栋梁团队 ; ;单位最不受欢迎的5种中层 ①本事不大脾气大，贡献不多牢骚多 想一想： 我有没有这种情况？;单位最不受欢迎的5种中层 ②上推下诿不负责，八面玲珑充好人 想一想： 我有没有这种情况？ ;单位最不受欢迎的5种中层 ③固步自封不学习，一时能力管一生 想一想： 我有没有这种情况？ ;单位最不受欢迎的5种中层 ④情况不明乱表态，办法很少点子多 想一想： 我有没有这种情况？ ; 什么是“高级管理者”？ “一个人，如果只在乎自己的权威、面子、利益，那么不管他在单位里位置有多高，他也是一个低级管理者。 相反，如果一个人首先重视贡献、重视对组织的目标负责，不管他位置有多低，也是一个高级管理者。” --现代管理学之父德鲁克; ;　　　;不是“夹心饼”，而是栋梁; 有人说：“中层是‘夹心饼’！’’说中层是“夹心饼”似乎一点也不过分。 中层如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为上层领导的“打手”；如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，因此积怨于上，甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子。有些中层为了既不积怨于下，又不积怨于上，只是拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。这样一来，工作是保质保量地完成了，但去因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。真是顾了这头顾不了那头，左右为难，两边受气。 ; 作为中层在工作中常常会受到来自各方面的压力；公司的发展愿景和现实的矛盾，工作中执行力度的把握，在工作中也碰到一些困难，感觉不堪重负，但有句古话说得好：“不忍辱焉能负重？”所以一流的中层管理者正是明了这个道理，在面对屈辱时，往往会懂得忍耐。他们首先想到的不是自己的面子，以及打开新工作局面的困难，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃，一流的中层都是解决问题的高手。 要想做领导值得信任的一流中层管理者，除了在政治上坚定，理论水平比较高，在大是大非问题上头脑清醒，旗帜鲜明，与公司领导要保持高度一致；经验丰富，熟悉业务，工作有魄力，驾驭全局能力和处理复杂问题能力强，有强烈的事业心和责任感，工作充满激情，勤奋务实，在干部群众中有较高威信也是必不可少的。?; ;2、和上级关系的三种选择 ① 改变上级 ② 改变环境 ③ 改变自己 这三种选择中，你惟一能够自己全面 掌控的，就是改变自己 ;在与上级相处的过程中， ①最费力不讨好的事，就是力求去“教育上级” ②最有成效的事情，就是善用上级长处 ③最智慧的事情，就是通过有效沟通与建设 性探讨，和上级形成共识并在共同的事业 中“共赢” ; ; When：工作从什么时候开始，到什么时候 必须完成？ Where：工作需要在哪里进行？ Who：谁去做这个工作？ ;Why：为什么要做这项工作，它的意义在 哪里？ What：需要完成什么样的任务，有什么具 体要求？ How：如何完成任务？ How many：工作量是多少？; 读懂上级的“三心”期望 ① 省心 ② 放心 ③ 称心 （领导不在的4种表现） 赢得上级重视的“三于”理论 ①精于业务 ② 善于总结 ③ 善于汇报 ;汇报学的要点 ①短小精干 ②开始就要明确目的 ③要写你的上司必然关注的问题 ④要注意写作的基本要求,尤其在第一段和最后一段,要极其精彩 ⑤分析必须严谨,事实必须经过核对而准确 ;⑥写进相关的历史 ⑦提出选择的方案,并对方案的成本/风险/收益比进行评估: ⑧要考虑到报告的后果 ⑨弄清楚提交报告后还有多少工作 要做 ——摘自N·哈斯《政智学》 ; ; 让自己的意见被上级采纳的4大原则 ① 避免提过于理想化的建议 ② 不要掺杂个人情感 ③ 要给上级留有余地 ④ 提意见时，带上你的解决方案 ; ——保证完成任务 一流中层必有一流执行 站在上级的高度来理解任务，站在下级的层次来执行任务 少向单位要条件，多向自己要智慧 不重过程重结果，不重苦劳重功劳 改条件导向为目标导向 成功的人只修改自己的手段，不修改自己的目标；失败的人只修改自己的目标，不修改自己的手段。 ; ;执行不到位，等于没执行; 世界零售巨头沃尔玛是由最先的一间零售铺面逐渐发展为国家连锁店，并由大到强，通过卓越的管理团队和优质的服务逐渐拉大和竞争对手的差距。而一些执行力较差的企业大多通常会存在这样的“通病”，那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，并踊跃的发表自己的意见做出计划，可在执