企业人力资源战略规划管理(329页)演示教学.ppt

要素比较法 通常使用的薪酬要素： 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件 要素比较法 按不同薪酬要素对关键岗位进行排序的结果举例： 其中：1、2、3、4代表：高分 低分 心理要求 身体要求 技术要求 责任 工作条件 焊工 1 4 1 1 2 起重工 3 1 3 4 4 冲床工 2 3 2 2 3 保安 4 2 4 3 1 根据薪酬要素确定各岗位的工资率 评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。例如，如果普通岗位的现行工资是426元，评价小组可能这样确定岗位的工资水平： 心理要素：36元 身体要素：220元 技术要素：42元 职 责：28元 工作条件：100元 总 额：426元 按照这个步骤，就可以确定每个关键岗位的工资率。 要素点数法的涵义 点数法是依据各职务构成的要素附加其重要性加以评价。 岗位工作评价主要因素 工作技能 工作职责 工作强度 工作环境 人才供应 工作技能因素指标 文化知识 技术理论知识 操作技能 作业复杂程度 处理预防事故的复杂程度 工作职责因素指标 产品质量或服务质量责任 原材料消耗责任 经济效益责任 安全责任 工作强度因素指标 体力劳动强度 脑力消耗疲劳程度 作业姿势 工时利用率 工作班制 工作岗位评价方法比较表 优点 缺点 适用企业 能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整 岗位排列法 简单方便，易理解、操作，节约成本 评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距 岗位设置比较稳定；规模小 岗位分类法 简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误 划分类别是关键；成本相对较高 各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理部门 要素比较法 能够直接得到各岗位的薪酬水平 应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高 能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准 要素计点法 设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高 岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高 案例:如何使子江公司达到市场的领先水平----培训部门KPI设计 第一步：公司在本期确定了一个组织目标——使公司达到市场领先的水平。而为了达到这个市场领先的水平，需要各个部门为这一组织目标努力。那么培训部门认为，为了配合公司的目标，培训部门要加大对相关员工素质的培训提高）所以，培训部具体的业务重点就是要“响应市场对员工素质必须提高的要求”。将这一业务重点落实为部门的“关键绩效领域”：就是要把部门的工作中心向“提高相关员工能力提高”，上进行转移。提高到什么水平呢？要将相关员工素质提高到符合岗位技能要求率90%，这就是培训部门已被确定的，将要被考核的“关键绩效指标”（当然，结合公司的总目标，培训部门可能确定的绩效指标还不止这一项。本例中只以这一项为例） 培训部门KPI 为培训部“培训主管”这一岗位或职务所设计的绩效考核表的第一步就完成了。他回答了这张考核表考核的基本目的（在实际中，一张考核表的目的可能多种，但以少量明确为佳）。 案例（第二步） 按“部门的关键绩效指标”设计培训主管考核表中的考核指标。如何设计呢？首先，要弄清楚培训主管的工作要项是什么？这可以从培训主管这一职务的工作说明书得到。于是，设计者发现其工作说明书中有下列工作要项：负责各部门员工的培训需求分析、课程设计、培训师的选择及培训实施工作。那么哪些可以做为绩效考核表的指标呢？ 培训部门KPI 通过与部门的关键绩效指标进行对比，设计者发现与部门关键绩效指标“将相关员工素质提高到符合岗位技能要求率90%，”相对应的工作要项是“负责员工素质的提高”。这一工作要项包括：对业务员的培训、对生产人员的培训、对后勤服务部门员工的培训、培训的课程设计及培训效果的考核等五项。 由此，按照部门关键指标“相关员工素质提高到符合岗位技能要求率90%，”得到该岗位的绩效指标有四项： 符合岗位技能要求的业务员的达标率； 符合岗位技能要求的后勤人员的达标率； 课程设计的满意率； 培训效果的满意率。 培训部门KPI 但到此指标设计工作还没有完。因为，上面只是设计了结果指标，也就是说，上面的指标只反映了公司财务上的要求。而要完成上述这些指标还需要另一些行为上的要求。比如培训主管的工作规范及工作态度也很重要，比如培训不规范就会影响培训的结果。另一方面，培训主管是团队合作完成的，所以培训主管的个性品质也很重要，没有这些，你就完不成任务。 案例（第三步） 所以在上述指标外，还要