以KPI为核心的绩效管理教材课程.ppt

以KPI为核心的绩效管理;绩效管理中的十大核心问题;企业绩效管理中的十大核心问题 问题一:企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为. 问题二:企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用. 问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的的不明确. 问题四:绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担玎应的责任. 问题五:组织.团队.个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效.团队绩效和个人绩效的联动. 问题六:绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关绩的关注和对员工行为的引导. 问题七:一考核指标无法体现对所有员工的牵引. 问题八:不能很好的直辖市短期绩效和长期绩效之间的关系,过 分突出业绩而了企业的经营安全. 问题九:绩效管理成为奖鑫分配的手段. 问题十:绩效管理中闻员工的参与,使得绩效管理单纯成为绩效考核,阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥. ;绩效管理与战略实施相脱节 我们有一次进入一家企业进行人力资源机制建设项目,这家企业的负责人一见面,就提出了几个问题.有一个问题是非常有意思,他说每年他都要和各个部门签订责任书,到年底的时候根据责任书兑现奖金.每年到了年底的时候各个部门的绩效目标完成情况都非常好,但是公司整体的绩效却不是很好. 我们对该企业的目标设立和分解过程进行了研究.该公司每年年未由部门提出部门年度目标报公司审核.审核通过后就据此签订责任书.而部门晨制定绩效考核标准时,只按照本部门的想法,提出的是本部门能做到的及当前亟须做的;更多的是向部门内看,,而没有有向上看,去关注公司的战略和整体珠经营绩效.公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略,而是针对部门的工作讲座部门的目标,最终导致“战略稀释”现象的发生.部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的,甚至是有负面影响的.;绩效管理仅仅被视为一种专业技术 在???内企业中,经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的.考核在许多企业或部门流于形式,仅仅停留在约上.人力资源部门费尽力气制定的考核制度,希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣,引导员工改进工作作风和工作方法,但是往往事与愿违,考核的结果大家都差不多,而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响.于是经常有企业寻求我们的帮助,让我们辅导其制定一套科学合理的考核制度,认为只要有了这个制度,考核工作就能顺利进行.而我们的研究发现,如果企业人力资源管理的业务板块不健全,即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状,也无法引起企业员工真正的重视. ;绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景,每当到了季度年末的时候,在人力资源部门的再三催促下,主管会通知大家:“现在要开始考核了,每个人将自己的工作总结一下.”然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结,主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价,将评价结果交给人力资源部门以后,这项工作就算结束了.当然,有些公司可能会略有不同,比如规定了几项考核指标等等.至于说考核结果如何运用,员工绩效不佳的原因是什么,怎么样帮助员工提高绩效则没有人去关心,更谈不上通过考核实现对员工能力成长的导引了.所以,这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做考核工作,也都会觉得绩效考核有问题,但是问题窨在哪里,又找不出答案. 另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药,对绩效管理赋予了太多的目的和期望,甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象..;组织绩效.团队绩效.个人绩效之间存在差异. 现代企业在经营过程中,需要不断面对外界环境和组织内部的变化,及时调整工作方向和工作方式.传统的.僵化的组织形式往往无法做到快速煌调整和变化,于是团队相对简单灵活的组织形式和快速响应的牲使得越来越多的企业趋向于组建不同的团队来应对各种各样的变化.但是,随着团队的绩效结果较差的现象.还有的企业中出现团队的绩效较好,而综合在一起时发现组织整体的绩效水平是在隆低的.也就是说存在着组织绩效与个体绩效之间的差异和脱节,组织绩效.团队绩效和个人绩效末能有机地衔接.;绩效管理指标没有重点 在我们进行过咨询辅导的企业中,有不少企业的考核指标设计得非常复杂,素质指标.能力指标等等都包括在绩效考核的指标体系内.有一家企业的生产车间的员工给我们计算了一下,从公司的考核制度开始.到部门.车间.再到班组.涉及到一个生产线上的操作工人的