第四讲(精品·公开课件).ppt

3. 为各关键因素进行评分。 分值范围1-4； 1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势； 评分以公司为基准； 步骤2的权重以产业为基准。 4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 例 证 结 论 1、加权分数的量值，反映了企业内部职能状况（资源、能力水平）。 2、加权分数低，企业内部状况对战略的影响不利。 3、加权分数高，对企业战略有利。 * 2 2 * 4 4 本田公司的产品扩展 发动机 传动系统 摩托车 小汽车 外用发动机 扫雪车 雪地车 轿车 田间耕作机 割草机 四论车 节能车 1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 组建本田 汽车公司 50cc 2-冲程发动机 4 冲程 发动机 405cc 汽车发动机 相关产品： 耕作机械、船用发动机、 发电机、泵、链锯等 第一个产品： 自行车用即夹 即用式发动机 50cc super -cub 发动机 N360 微型 汽车 1000cc Goldwing 旅游用 摩托车 Acura 汽车部 本田汽车的发展过程 精密机械 精密光学 仪器 微电子 35mm SLR照相机 紧凑式Fashion照相机 EOS 自动对焦照相机 数字式照相机 电视摄像机 普通纸复印机 彩色复印机 彩色激光复印机 激光复印机 基本传真 激光传真 掩模对准器 激态原子激光对准器 分挡对准器 喷墨打印机 激光打印机 彩色视频打印机 计算器 笔记本电脑 佳能： 产品和核心技术能力 特别提醒 核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。 多层次的核心能力竞争 第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。 其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。 关键点 第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。 第二层：整合核心能力之争 各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。 关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才——通才。 第三层：核心产品市场份额之争 核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品——压缩机的世界市场份额方面却占有约40％的统治地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。 核心能力的培育 培育核心能力的途径？ 核心能力的培育应做好哪些工作？ 资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？ 企业内部环境分析的方法-价值链分析法 企业价值链分析方法 一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的辅助活动 主要活动 供应 经营运作 内外部后勤 销售及分销 服务 利润空间 研究与开发 人力资源管理 采购 辅助活动 分析价值链的各种联系能帮助管理者评价组织过程对竞争优势的贡献程度。 企业基础结构 (1)价值链分析 根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成: ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动； ②生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动； ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动； ④市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动； ⑤服务(service)，与提供服务以增加或保