第五课 成长战略(精品·公开课件).pptVIP

第五课：成长战略 企业为什么要成长？ 稳定发展战略 发展战略 采用集中生产单一产品或服务的战略的原因 集中生产单一产品或服务战略 纵向一体化战略 纵向一体化战略的理论依据 技术条件 交易费用M：市场交易中寻找交易对象，签约交易合同，监督、执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价，受交易依赖程度（资产专用性K）的影响 买卖双方的博弈关系 相关多样化战略 非相关多元化战略 非相关多元化战略的优点和缺点 非相关多元化战略的理论依据 企业内部发展 购并的方式 购并的优缺点 合资经营 战略联盟 防御战略 公司业务组合管理 业务组合的平衡 业务组合中各项业务的吸引力，包括其目前和未来的利润率、发展速度等 各项业务之间的适合度，即潜在的协同效应及企业在多大程度上能够帮助下属业务得到发展 BCG矩阵 市场增长率——相对市场占有率矩阵 应用BCG矩阵的战略选择 经营组合图 BCG新矩阵（1983） 汤姆森和斯特克兰方法：鉴别战略簇 GE矩阵 行业吸引力——竞争能力矩阵 行业吸引力—竞争能力矩阵的解释 评价因素 Shell矩阵：政策指导矩阵法 匹配性评价矩阵 麦肯锡：三层面业务分析 三层面业务示例 三层面业务的选择误区 影响战略选择的因素 创造股东价值 创造员工满意 创造就业机会 创造客户需要的产品和服务 HP 高成长性 公司做好 关键的事 由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会，如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位 采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为 缺点 公用事业、运输、银行、保险 适用 能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展 优点 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 战略的改变需要资源配置的改变 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 原因 公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客 特征 不是不发展或不增长，而是稳定地、非快速地发展 含义 内部发展、购并、合资经营、战略联盟 战术 集中生产单一产品或服务的战略 纵向一体化战略 多样化战略/多元化战略 类型 不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快 试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险 定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途 总是获得高于行业平均水平的利润率 不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已 特征 增长战略 名称 公司的销售额 竞争缺口 利用缺口 分配缺口 产品线缺口 市场结构 可供选择的公司发展战略 保护目前地位 渗入竞争对手的地盘 促进更好地利用 扩展销售 补充产品系列 充实现有生产线（如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品） 在现有产品线内开发新产品 扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张 在一个地域内扩充分配及销售网点 在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式 通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品 通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透 措施 非企业所能控制的因素引起的对产品或服务的市场需求下降：顾客偏好的不稳定性增加、竞争的激烈程度和复杂性增强、技术变革、政府政策的改变 弊端 实现规模经济：固定成本的不可分割性和分摊、变动投入生产率的增加、储备存货、营销、研究与开发、采购；多点经济性 优点 使企业规模变大，需要增加投资，增加退出成本 纵向规模的发展除了投资还需要掌握多方面的技术，带来管理上的复杂化 由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发 可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题 风险 对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权（后向） 企业的原材料供应商获得较大利润时，将成本转化为利润（后向） 能够控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面（前向） 当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，增加自己的利润（前向） 建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益 扩大在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制 优势 向前一体化战略：企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略 向后一体化战略：企业自