外企绩效管理实务操作教学讲义.pptVIP

评估结果分布 自然分布 正态分布 有弹性的正态分布（小部门） 第四单元 .制定目标 .实施目标 .评估 奖罚 固定工资与浮动工资的比率 4：6 3：7 2：8 1：9 评估之后 兑现报酬PAY FOR SALARY 职务发展晋升CAREER ADVANCEMNET PROMOTION 技术等级 TECHNOLOGY LEVEL 解雇TERMINATION 业绩滑坡的职工 绩效提高计划PEFORMANCE IMPROVEMENT PLAN（PIP） 执行 30-60天 谨慎沟通 类似表格，注明辅导时间，员工签字 目标及标准不变 不能调动、加薪 两年中只能有一次 PIP结果 完成：回归正常 未完成：解雇、换岗、降级 拒绝：开除 PIP适用于哪些员工 绩效不令人满意的员工 不必等到年底 不含试用期 绩效考核的内容 .业绩 .态度 .能力 管理目标 绩效考核的权重 要根据实际的情况定，无标准 哪些方面涉及权重 据美国的一项调查显示，在BUILD TO LAST （打造百年老店）的跨国企业集团中，GE、IBM等，见下表 普尔斯马特的绩效考核 店长、部门经理级 部门经理以下 谢谢大家！ 欢迎提问！！ 外企绩效管理实务操作 绩效管理的作用 对公司 对主管 对员工 Performance Management：A Progress Report，？Harvard Business Review Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有： 更高的利润 更好的现金流量 更强的股票表现 更高的股票价值 HEWITT 1994调查 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% 第一单元 制定目标 实施目标 评估 奖罚 员工的目标从哪里来 员工的目标从哪里来 公司目标 主管目标 客户的意见 同事的意见 员工的意见 职位说明书 市场/同行/对手 衡量指标定量 数量 质量 成本 耗时 衡量指标定性 客户接受——权威 主管批准——权威 同事/客户反馈——他人 专家/委员会认可——权威 衡量指标总结 尽量找出定量的衡量标准 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要 定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会） 制定目标步骤 方法一：主管撰写——主管与员工交流——主管定稿——双方签字 方法二：主管目标概述——员工撰写——主管定稿——双方签字 目标设定过程举例： 预先沟通 自己的目标 衡量标准 背景 员工草拟 收集其他信息 草拟业务目标、发展目标 理解行为目标 主管理解管理目标 正式讨论（双向） 讨论业务目标、发展目标 检查行为目标的理解 主管检查管理目标的理解 修订存档 员工修订目标 双方签字存档 主管提交到HR 目标的周期 根据企业和工种可以为3个月到1年 第二单元：实施目标 激励 反馈 发展 第三单元 .制定目标 .实施目标 .评估 .奖惩 评估 .评估方法 .评估步骤 .面谈要点 结果分布 评估方法 目标管理法 Management By Objective(MBO) 行为固定法 Behaviorally Anchored Rating Scale(BARS) 行为观察法 Behavior Observation Scale(BOS) MBO例子：技术支持 BARS例子：客服关系 BARS例子：客服关系 比较及应用 关键事件法 WHAT：举出有代表性的例子 WHY： WHEN：适用于所有的目标，尤其是态度类目标，主管类目标 评估步骤 收集客户意见 收集同事、下属意见 员工自评 主管决策 与员工约好面谈时间 员工事先阅读评估表 面谈 签字归档 360度 何时使用：通常在一定层次以上；打分的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级/客户）、管理（下级） 什么是360度反馈：上级60%、同事20%、下级20%、客户。。。 目的：考核与奖惩、晋升 目的：发展目标（可以发现培训需求） 考核等级的设定 最好为5级：优、良、中、差、劣 * *