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轨道装备国有企业团队建设的模式 　　[摘　要]随着信息社会和知识经济的不断发展以及日益加快的全球化趋势，我国企业要想在竞争中求得生存和发展，就必须拥有核心竞争力。核心竞争力的塑造与企业的管理创新有着紧密的联系，在企业管理创新中团队建设显得尤为重要，它是创造并且维持企业核心竞争力的重要保证。 　　[关键词]项目管理　干部团队　知识共享　团队文化 　　一、引言 　　“十一五”是我国铁路技术创新实现重大跨越、大步迈入高铁时代的五年。我国已成为世界上高铁系统技术最全、集成能力最强、运营里程最长、运行速度最高、在建规模最大的国家。随着铁路进入高速时代，企业面临两种选择：一是立足眼前，在原有基础上，开发高附加值的普通客车；二是放眼未来，抓住机遇，引进世界先进的高速动车组技术，用较短时间与世界技术接轨。轨道装备企业通过这次难得的机遇重新确定市场定位、提升技术水平、管理水平。 　　动车组新造是“十一五”期间企业引进消化再创新的重点项目，企业要制造高速动车组必须解决许多技术和管理难题。大家一致认为要成功生产高速动车组，就必须坚持创新发展，确立一条正确的技术引进之路，摒弃传统的思想束缚，对管理体系和流程进行彻底变革，充分利用各种资源，大力引进和培养人才，努力争创一流，快速提升实力。由于企业内外环境的这些变化，必然带来企业组织结构的变革，因此团队已经取代个体成为企业的基本单位。 　　二、实行强矩阵式项目管理团队建设模式 　　在动车组项目上实行强矩阵式管理，企业首先需要成立高速动车组项目组，项目组全权负责动车组技术引进的工作，对外与客户和合作伙伴做好洽谈、沟通和协调，对内调度资源，全面推进技术引进生产、物流、质量控制等工作。其次是强化授权与协作，由于技术引进的特殊时期，为解决技术引进与日常业务争资源的问题，采取的手段是为项目团队领导的充分授权，动车组项目经理全权代表企业行使职权，各单位服从项目经理的管理，由于有高管的支持，极大地加强了项目管理的力度，加强了部门之间的横向沟通，提高了运行效率。 　　通过动车组项目管理的应用，形成了企业各职能部门负责人搭平台，培养资源，提供资源，项目经理在平台上挑选资源，组建团队，按照计划、控制、监督、沟通、协调、考核的要求，开展好项目工作，职能部门与项目相互之间取长补短，形成职能管理与强矩阵管理，相得益彰的良好局面。 　　三、领导团队建设模式 　　正如专家指出“为了在21世纪中生存，我们需要的是新一代的领导者，不是管理者们”。轨道装备企业正处于一个急剧变化的外部环境中，企业的组织结构向扁平化、网络化发展，更加重视部门之间的合作，团队运用将不同部门、不同知识结构的人才结合起来，企业的管理方式从集权式刚性管理变成了柔性管理。企业领导站在整体利益的大局上，在为团队指明方向，协调团队成员的工作、促进和维持团队的正常运行。现代团队领导理论的一个基本假设是将团队看作一个由自治的人组成的组织，团队成员相互合作的可能性取决于个人的需要(精神上和物质上)以及成员之间的相互关系，因此，为促进团队合作，领导必须能够在满足个人需要的同时建立成员之间的相互联系。 　　企业领导团队坚持以科学发展观为指导，贯彻落实党的干部路线、方针和政策，以公司发展战略为导向，超前谋划企业领导班子和领导干部队伍总体建设目标和能力素质建设要求，把企业领导班子和领导干部队伍建设放在公司战略的优先位置，统筹抓好思想政治建设、能力建设、组织建设、作风建设和制度建设。加强理论学习、实践锻炼和业务培训，树立开放、竞争、创新的理念，深化干部人事制度改革，完善对干部管理和监督，加快干部选拔和调整，大力培养年轻干部，优化干部年龄结构、知识结构和整体功能，努力培育一支政治上更加坚定、思想上更加解放、能力上更加增强、作风上更加过硬、结构上更加合理、管理上更加完备，适应企业未来发展要求的国际化、职业化、专业化的企业领导班子和领导干部队伍。 　　四、后备干部团队建设模式 　　在企业后备干部选拔过程中，根据企业干部人才队伍实际状况，结合企业战略需要，分层次制定明确的选拔条件和程序，本着逐级逐层选拔晋升的原则，应用现代人才力资源管理理念和方法，创新了选拔方法和操作流程，把紧后备干部的入口关。企业在充分借鉴国内外企业成熟的干部人才培养经验的基础上，详细分析了后备干部队伍整体能力素质现状及企业未来一段时期内的发展需要，确定了以企业对内对外尖端业务为培养内容的“6+1”人才培养模式。其中“6”指“六段论”人才培养，即人才培养要经过理论培训、军事训练、售后服务、项目实践、战略实战、市场实践等六个方面培养内容。“1”指干部人才队伍的思想道德教育和职业能力素质测评。 　　五、企业团队知识共享机制—优化流程、实现信息化 　　知识共享是指知识所有者与他人分享自己的知识，使知识从个体拥有向群体拥有的转变过程