绩效管理(加经典案例)(精品·公开课件).pptVIP

绩效辅导的益处 更大的灵活性与适应性 更富创造性的见地 更好地运用人力、技能与信息来源 更为迅速、有效的应急措施 绩效与生产力得到改进 员工发展 关系得到改善 学习能力得到提高 工作场所的生活质量得到改善 辅导 主管们有更多的时间 360度考核 通过不同的考核者（上级主管、同事、下属、客户等）从不同的角度考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。 优点：综合性强，它集中了多个角度的反馈信息；可减少偏见；强调团队；员工极积。 ? 缺点：考核成本高；成为某些人发泄私愤的途径；考核培训工作难度大；来自不同方面的意见可能会发生冲突。 * 评价误区 光环化倾向 宽容化/严格化倾向 中间化倾向 好恶倾向 逻辑推断倾向 倒推化倾向 轮流坐庄 近期行为偏见 将被考核者的某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处，凭个人印象考核下属。 考核中不敢负责任，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性收到严重打击。 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自己不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与绩效之间存在逻辑关系，当前者好时，认为后者也必定好。 即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目。 将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配。 一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。 绩效管理：结果应用 绩效管理 利益分配 员工培训 职位管理 岗位调配 绩效改进 绩效沟通、绩效改进 计划绩效辅导 岗位调整 专业知识，专业技能 和能力特质 薪酬调整、奖金确定、 精神鼓励 培养计划、职位调整、 职等调整 新员工转正、定级 绩效、能力和态度 计划 检查 报酬 辅导 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励 绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 绩效管理的生命线：双向沟通 考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 绩效沟通的功能 及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效 有助于其发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点 全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源 提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度 以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 对于员工 对于主管 通过沟通帮助下属提升能力 考核沟通的原则 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格 不将被考核者与第三者比较 谈话内容避免被第三者听到 谈话场地尽可能免受干扰 摩托罗拉 通用电气公司 IBM 丰田公司 惠普 诺基亚 花旗银行 索尼 案例 丰田公司 丰田的高绩效来自于对员工潜能的激活、对员工能力的培养，使得员工能够自发地进行自主学习、思考、改善、创新。 丰田公司绩效管理强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。 丰田公司的绩效考评称为面谈培养 1、确定考核目标，评价目标达成度； 2、了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方； 3、提出今后的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，促使下属不断成长。 摩托罗拉 绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成: 一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准(Behavior Standard)；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标。 持续不断的绩效沟通