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穆胜自述-老板们为何会回避管理-
穆胜自述:老板们为何会回避管理?
老板们大可以潇潇洒洒地宣称“经营至上”,但这种武断的本质在于没有理清管理和经营的关系。或者说,大家习惯于用一个“无法辩驳”的论点来为自己的行为找到借口,缓解自己的焦虑,而不愿意去深究其中的门道。
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在一对一的场合,面对我提出的“你的企业为何在管理上进步甚微”的问题,一位公司的一把手(董事长兼总经理)几经思考,终于打开了话匣子,倒出了心中的疑惑:“穆老师,在我的内心深处,我是非常回避管理的。这句话不能告诉别人,但我心里就是这么想的。”
现实中,大多数老板都是这类情况,在我的视野范围内,这几乎成为了制约中国企业发展进步的最大症结。
不做管理的表现
头疼医头,脚疼医脚
我不止一次看到这样的场景。在企业里,某个员工充满激情地向老板反映企业内的问题,老板大手一挥:“这样,你看看该怎么改,做个方案!”员工兴致勃勃地做了方案,老板拿着方案左右端详,犹豫许久后终于说:“放一放吧。”员工一脸郁闷,搞不懂老板在想什么,老板也没有太多的解释。
于是,几次此类的场景之后,员工再也不反映问题了。因为,他们知道结果就是老板让你做个方案,而这个方案还是个“太监方案”(没有下面落地的事情)。
为什么会出现这样的情况?原因在于老板们把管理看得太简单了。他们以为这是一道“送分题”,却没有想过这可能是一道“奥数题”。他们以为“随随便便做个方案”就可以破解这个问题,殊不知,问题只是表象,若干问题的背后却暗藏着症结。
头疼医头脚疼医脚,结果自然是治标不治本,老板们意识到方案的这种局限,甚至可以挑出方案的若干毛病,自然想要“放一放”。但同时,他们又不愿下苦功夫去往深处“想一想”,结果自然就是无数次的不了了之了。
缺乏耐力,不愿投入
我曾多次为企业主持“战略会”。这是一种集合老板和高管,在教练带领下梳理出商业模式、战略体系和执行系统的会议,会上的一个关键环节就是找出企业的“痛点”。用这种方式来辅导企业的言下之意是――好吧,如果这是一道奥数题,我们带着大家一起来破解。
当我们运用分析工具和教练技术诊断出“痛点”后,老板和高管都大呼过瘾,但接下来的后续行动就是天渊之别。一类是老板亲自带队,马上召开二次会议,分解战略会成果,并亲自部署行动。另一类老板则会问“这个事情谁来做?”,然后就事不关己高高挂起。
现实中,后一类老板是大多数,他们还是置身事外,回避管理。正如现实中老板们总希望能有个“大管家”帮自己做管理,而自己则能够“抽身出来”。
如果你问他后续有没有跟进,人家还会美其名曰:“我要充分授权呀,如果我干预得太多,这就不信任下属了嘛。”事实上,这还是一个“脱身”的理由。试问,如果没有老板的强力支持,一个副总(包括常务副总)又怎么可能推动得了全局性的事务?需要老板参与,不是要他们事无巨细,而是要他们在构架设计和节点风控上参与。
民营企业里,老板目光在哪里,大家的关注点就在哪里,资源就在哪里。老板开始发动企业雕琢管理时,就是一场对赌,员工们都在试老板的决心。而在现实中,赌赢的一般都是员工,最先放手的那个人一定是老板。这就好比一个人去健身房,为了让自己没有退路,定了昂贵的健身卡,但最终却不了了之。要练出八块腹肌,需要定期上健身房,这个道理谁都懂,但又有几个人能够坚持呢?
老板们是不是重视管理?业务不好的时候,老板们会说:“业务都成这样了,先活下啦再说吧!哪有时间做管理?”当业务好起来了,老板们又会说:“我们一直这样管,业务不也一直挺好?哪有必要做管理?”总之就是在这两种状态之间切换,陷入一个无限死循环,最终结果就是把管理束之高阁。
为什么不做管理?
功利思维
做管理太累了,太慢了,不仅是投入巨大的精力,带来诸多的员工抱怨和反对,多年的雕琢也不一定有太明显的结果。相较起来,整合资源、跑市场却可能马上就有结果,这样一来,老板们的选择可想而知。
自改革?_放以来,由于百废待兴,不少产业都长期处于“抢滩期”。在这种时期,只要老板们胆子大、脑子活、路子野,获得经营上的成功并不是难事。可以说,大多数企业的成长都是基于制度红利和趋势红利,只要这类红利还在(尽管越来越小),老板们就会不自觉地进入野蛮生长的模式中。
路径依赖
我接触过的大多数老板都是业务出身,且还有很大部分根本没有长期的被管理经验。所以,对他们来说,谈业务是有感觉的,谈管理却很难有感觉。在天上飞久了,自然不愿意在水里游。或者说,他们很难理解管理的具体场景,并找到自己发力的舞台。
举例来说,没有直接进入过绩效考核场景的老板,很难理解为何绩效管理有如此多的“坑”,包括为何指标找不准、目标定不准、数据拿不到……他们先验性地认为管理很简单,不是自己的事,而
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