九略—东湖高新—绩效考核(精品·公开课件).ppt

武汉东湖高新集团股份有限公司总部绩效考核方案研讨 九略--博思联合项目组 2001年12月 考核标准以目标为基础，不要同工作的价值和重要性混淆； 考核标准以目标为基准，因此对目标设定的系统性、科学性和程序化提出很高要求，需逐步强化目标设定的沟通工作和目标管理； 避免管理者和员工把绩效考核的注意力放在结果打分和绩效工资分配上，而忽略对业绩提高的关注； 合理的操作程序往往比合理的方案收效更大，而沟通是操作程序的核心。 委派财务总监绩效考核 任务/管理绩效 任务绩效 考核内容 年度 季度 考核时间 说明: 主要针对集团总部委派财务总监； 季度任务绩效的评价只作为资料备案，不与薪酬挂钩； 年度任务绩效为季度任务绩效的平均值； 管理绩效每年度评价一次，以直接上级和控股公司相关人员（总经理、财务部）考核为主，自我评价相结合的方式； 年度任务和管理绩效的权重分别为0.5和0.5。 其它类型的绩效考核 其它类型的绩效考核 试用期人员的转正考核 见习人员考核 ——沿用现有的考核方法 研讨内容 绩效考核类型 绩效考核关系 绩效管理程序 绩效考核指标 时间 限期 到市场时间 …... 数量 利润 产量 收入 …... 质量 准确性 可靠性 …... 成本 单元的成本 与预算的对比 …... 人的反应 投诉 称赞 反馈 …... 常用考核指标 绩效考核指标 指标的设定具有很强的行为导向作用，根据公司不同的发展阶段和发展需要调整考核指标 例如，现阶段—— 管理者的考核执行指标： —计划制定准确性、 —考核过程中的沟通 —考核的公正 …… 加强预算管理： 预算执行率 绩效考核指标 强化职能部门的市场意识： 投入—产出比 强化服务、团队意识： 周边绩效 强化管理者管理素质： 管理绩效 进行KPI设计时，可以采用“关键事件法”： 类似的工作，比较令人满意的经历—— 客户对于那些方面比较满意； 客户还提出了哪些需求； 自身感觉还有那些需要改善。 所有这些因素都可以作为绩效指标设计的依据。 绩效考核指标 需要关注的问题 研讨内容 一、指导思想 二、技术路线 三、技术方法 四、操作细则 五、注意事项 研讨内容 绩效考核类型 绩效考核关系 绩效管理程序 绩效考核指标 根据考核对象的不同，划分为五类考核： 部门绩效考核 员工绩效考核 委派财务总监绩效考核 试用人员绩效考核 见习人员绩效考核 根据时间和考核内容的不同，部门绩效考核和员工绩效考核又划分为： 季度工作绩效考核 年度综合绩效考核 绩效考核类型 绩效考核类型 季度工作绩效考核—— 针对季度考核期内工作任务的完成情况 年度综合绩效考核—— 综合考察年度工作任务完成情况（季度工作绩效的平均）以及周边绩效、管理绩效。 研讨内容 绩效考核类型 绩效考核关系 绩效管理程序 绩效考核指标 季度工作绩效考核关系 绩效考核关系 越级管理者 审 核 被考核者 直接管理者 考 核 沟 通 越级管理者 审 核 直接管理者 考 核 沟 通 员工周边绩效、管理者管理绩效考核关系 绩效考核关系 人力资源部主持召开员工评议会 被考核者 其它相关部门员工 评价 其它相关部门员工 评价 本部门其它员工 评 价 越级管理者 审核 直接管理者 考 核 沟 通 部门周边绩效考核关系 绩效考核关系 人力资源部组织召开由人事总裁主持的部门年度评议会 被考核部门 其它相关部门人员 评价 其它相关部门人员 评价 研讨内容 绩效考核类型 绩效考核关系 绩效管理程序 绩效考核指标 绩效管理程序 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … … 实施—— 任务执行 任务指导 岗位职责 组织目标 计划—— 目标确认 任务确认 指标确认 绩效管理程序——范例 员工季度工作绩效管理 计划 实施监控 考核反馈 结果应用 沟通——最终目标达成绩效改善 计划工作以月为单位 互动的方式制定工作计划，填写《季度工作计划/评价表》 工作计划签字确认 每月第一周内 员工根据计划工作开展工作 部门经理/部长给予指导，并对工作表现适当记录 重大工作变更需要记录，调整工作计划 部门经理/部长评价工作绩效，填写《季度工作计划/评价表》 人力资源部会同主管总裁/副总裁审核 就审核后的结果进行绩效沟通和确认 每季度最后一周内 人力资源部整合考核结果，作为下一季度工资发放依据 记录绩效结果，作为岗位轮换、培训、发展等的依据 绩效管理程序——范例 30% 人员招聘