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“红帽子”戴多久 　　“我们红豆不同，是在劳作合作基础上的资本合作。我们大家拥有这个公司的股权，既是劳动者，又是股东，在现阶段来讲，这种模式是最有力量的，最切合实际的。” 　　“中国的情况比较特殊。一个企业的发展环境需要有领导的支持，这涉及到企业合理的生存问题。” 　　“职业经理人目前在国际上来讲好一些，因为完善的社会环境、制度，完善的个人教育，但是在中国这都不具备。中国的职业经理人很多的道德水平相对来说还不是很高。” 　　 　　为什么周家没控股？ 　　 　　《英才》：中国有句古训，居安思危。你觉得红豆现在主要有什么危机？ 　　周海江：我想红豆公司肯定存在危机，因为发展的速度越来越快，规模越来越大，而人才队伍的建设、管理上的进一步提升相对要滞后一些。 　　《英才》：说到人才，我们了解到一个有意思的现象：你们创业的8个元老现在执掌着红豆8家公司的大印，这其中包括你。在红豆的高层管理中，几乎看不到后来者，我想知道，这样的高层管理人员格局是不是在一定程度上排斥人才的进入呢？ 　　周海江：这8家公司的总裁的确是开始创业的几个人，他们构成了红豆集团的主体，但并不是说在其他高级岗位就没有后来进入公司的高级管理人才，2000年我父亲曾经花了100万的年薪从加拿大请来一名总经理。 　　《英才》：这些元老一直对红豆不离不弃，主要原因是什么呢？ 　　周海江：最主要的还是公司的制度设计比较好。红豆原来是一家典型的苏南乡镇企业，一切都是集体的，好像这个企业是大家的。后来红豆改制了，改成了股份制，有人说这个企业是一个人的。现在看来，这两种角度都有问题。我不知道其他地区的人是怎么想，在苏南，如果说一个企业是一个人的，那么这个人的积极性肯定是很高的，但是其他人的积极性就不一定很高了，古人云：财散人进，财进人散。如果只有一个人有股权，那么这个企业的员工是不会把它当做自己的事业来干的。 　　现在我们采取的制度是什么呢？就是让下面的干部全部都参与股份，大家有了股份以后，既圆了当老板的梦，又把这个企业当做自己的企业来看。比如说我们在没有改制的时候，我们的销售科长、技术科长这些人，给他奖励太少，就不愿意干了。当时我们就想奖励太少的确不行，那么给你十万块钱的奖励。但是这个销售科长也不来，为什么呢？他买了20台机器，自己当老板了。红豆是做服装的，门槛很低，员工自己要创业的话非常简单。正是因为我们有股权分配，有文化理念，所以大家一直抱得这么紧，因为大家的股权捆在一起，利益绑在一起。 　　《英才》：你怎么定义红豆的公司体制？你父亲发明了一个概念，叫“新集体企业”。 　　周海江：我的定义很简单：股权制。 　　《英才》：但很多人说起现在的红豆集团，都以为是周家的家族企业。你怎么理解？ 　　周海江：我认为我们红豆的股权制不是一般意义上的股权制，这个股权制比较适合中国的现在。什么道理呢？现在其他公司的股份制，主要是外面的人或者团体参与，股东来自四面八方，是一种劳动资本的合作，而不是劳动的合作，很多股东不参与公司的管理，只是投资分红。我们红豆不同，是在劳作合作基础上的资本合作。我们大家拥有这个公司的股权，既是劳动者，又是股东，在现阶段来讲，这种模式是最有力量的，最切合实际的。 　　《英才》：但是现在红豆已经是一家上市公司了，你不可能要求每个股东都是公司的劳动者，或者是管理者，很多人只能是投资，然后分红。 　　周海江：这只是红豆股份有限公司一部分，其他七个部分依然是劳动者和投资者的统一体。刚才讲的是一个优势，第二个优势是我们的股份制不是大一统的股份制，我们是一小块一小块的股份制，8家公司的资本中，集团公司占了60％的股份，40％的股份由这些公司里面的中高层管理者拥有。 　　《英才》：那60％的股权归谁呢？ 　　周海江：放在总公司60％的股份依然由很多股东构成，我们只是把股权分成两块。上面有一块，下面又有一块，这样做的目的是强化责任意识与权利意识。 　　《英才》：不管是国内的经济学家还是国外的经济学家，都在提倡市场经济条件下的产权明晰。 　　周海江：但是我们的集体是新的，这个新的集体是由很多的私人协同组成的一个股份制企业。这在本质上应该是私营的，是大家持股的一个企业，不是一个集体性的企业。 　　《英才》：既然如此，为什么周家没控股？ 　　周海江：从一开始，我父亲就反对一个人控股，所以现在的红豆不是一个人控股，而是有一个控股层。 　　《英才》：既然你们周家没有控股，周家如何得来的管理权？ 　　周海江：从某种角度来讲，应该说我跟我父亲的股权加起来在全公司是最大的。 　　《英才》：占多少？ 　　周海江：我跟我父亲，还有我弟弟，加起来可能是15％左右。 　　 　　接班人如何选定的？ 　　 　　《英才》：为什么你们要采取这样一种中