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钢铁企业集团资金集中管理的模式探析 　　【摘要】本文从分析钢铁企业集团的现状和问题入手，对钢铁企业集团现有的资金管理模式进行了剖析，并从组织管理形式、集权程度、功能、效果、技术要求、适用情况六个方面分析了钢铁企业集团资金管理模式的选择策略，在结合实践工作经验基础上，探讨了钢铁企业集团全面推行资金集中管理的工作思路，提出了“一撤、二废、三管”的管理建议，希望能对钢铁企业集团资金集中管理工作有所帮助，有效提高管理水平。 　　【关键词】钢铁企业集团 资金集中管理 模式 策略 　　2012年，中国的钢铁企业期举步维艰，整体陷入低谷，受矿价居高不下、钢价持续下挫、出产价与销售价格形成倒挂等多种因素影响，我国钢铁行业步入了“严冬”期，据《中国产业竞争情报网》披露，2012年1-12月，共调查我国大、中、小型钢铁企业11031家，其中亏损企业2102家，亏损面达19.06%；我国大型钢铁企业因固定成本过高，产能过剩、需求不足等因素制约形成了“重灾区”，亏损面高达28.37%，累计亏损额高达数百亿元。部分钢铁企业甚至出现了资金链断裂，濒临破产等问题。帮促钢铁企业渡过“严冬”期，实现扭亏为盈的战略目标，除了降低生产经营成本、扩大市场份额、调整产品结构、提高技术含量外，还应从加强管理入手，向管理要效益。财务管理是企业经营管理的重要组成部分，是实现企业战略目标的基本保障，在“现金为王”的时代，资金管理一直以来都被视为企业财务管理的核心，合理的资金管理模式是确保企业战略目标实现的关键。 　　一、钢铁企业集团资金管理的现状及问题 　　随着全球经济一体化进程的加快，钢铁企业生产规模壮大，不同企业之间的互动联合的深入，一大批钢铁企业为了更好的适应钢铁行业发展需求，增强企业核心竞争力，逐步向综合性集团模式转变，集团模式的发展促使企业资产规模日益庞大、结构越趋复杂、经营模式更加多元化，与此同时，多个分子公司跨地区、跨行业协同合作和资本链条不断延长等局面，对钢铁集团公司资金管理提出了严峻的挑战，企业集团资金管理问题也随之凸显，制约着企业集团的发展。具体如下几个方面： 　　（1）资金监控相对薄弱。钢铁企业向集团模式转变后，大部分钢铁企业集团资金集中管理模式尚不完善，集团公司的高级管理层，对各分子公司、各分支机构的资金运作环节，普遍缺乏科学、系统、有效的监管手段及决策约束机制作为支撑，衍生了资金运作与控制脱节、资金预算管理流于形式、资金结算管理松散、资金筹资和投资决策活动不规范等众多的资金管理问题，增加了财务风险。 　　（2）资金资源配置不合理。钢铁企业集团范围内各分子公司受经济状况、盈利能力等多种因素的影响，造成分子公司之间资金短缺和资金充盈现象并存，集团整体资金利用效率低下，并且各分子公司多头开户、资金分散，子公司之间进行结算时，资金体外循环，财务成本高，资金资源配置不合理，未能充分发挥资金整体联动效应。 　　（3）资金管理信息传递不及时。部分钢铁企业集团尚未建立集资金管理、资金调配、资金运用、资金监控多维为一体的、统一的资金管理平台以及“资金池”，缺乏从宏观层面、迅速掌控集团范围内整体资金流的能力，集团公司、各分子公司和各分支机构的资金管理、核算、信息资源不能形成有效聚合，容易造成集团公司范围内各分子公司、各分支机构资金状况不透明、资金管理薄弱、信息传递滞后等问题。 　　二、钢铁企业集团资金集中管理模式概述 　　按企业资金管理组织模式划分，钢铁企业集团资金集中管理模式主要有统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司五种管理模式。 　　（1）统收统支模式。即将集团公司所有现金收付活动，全部纳入集团公司总部银行账户统一管理，下属分子公司、分支机构等不设置银行账户，该模式下集团公司对资金计划、支付、划转、审批等权力的掌控高度集中。 　　（2）拨付备用金模式。即集团公司对下属分子公司、分支机构，按照企业经营生产需要以及相关制度规定，在一定的时间、范围内，拨付一定额度的现金，备其生产经营使用，在实际发生费用，支付现金后，由各分子公司、分支机构履行相关审批程序，并持原始凭证到集团公司相关部门办理报销手续补充资金。 　　（3）结算中心模式。即根据集团公司财务管理需要而设立的内部资金管理机构，是以资金筹集的方式，为集团内分子公司和分支机构的资金融通、结算、收支等一系列资金活动进行统一拨付、集中监管的资金管理模式。它是企业集团模式下资金管理发展到一定时期的必然产物，能有效帮助企业监控资金流。 　　（4）内部银行模式。即集团公司将银行信贷和结算的职能、方式引入到集团管理中来，以信贷资金统筹运作模式，将集团范围内各分子公司、分支机构的闲散资金统一调配，并通过加强、完善集团内部结算、考核机制，建立企业管理、财务管理、融资信贷三维一体的管理体制，最