深圳市绿景企业管理集团有限公司房地产开发业务组织管控诊断与组织管控设计方案教学文稿.ppt

深圳市绿景企业管理集团有限公司项目组 深圳市赛普管理咨询有限公司绿景项目组 2012月5月11日 ;报告内容及目录;集团化发展遇到瓶颈;组织管;●本咨询项目策划共分为四个阶段，预计用40个工作日完成。在绿景集团各位领导和同事的通力支持和配合下，项目于5月6日按计划启动，并于5月21日顺利完成了第一阶段工作内容：;报告内容及目录;企业调研——现状综述;问题——企业的发展对组织管理现状提出了挑战;企业愿景定位于“最受信赖的国际化人居产业”。但是，缺乏具体的实施规划，同时，集团和子公司高层管理人员，对愿景与战略缺乏清晰的认识。;诊断综述——绿景企业存在着软件（如政府关系和外部宣传形象）“强劲”，硬件（如人才、资金）“偏软”的现象;时间;结论——建立适应绿景发展的组织管控体系，势在必行;报告内容及目录;赛普管理诊断模型;集团管控的四种模式介绍;集团管控模式选择;通常集团总部个有六种关键职能，需要针对不同的管控模式选择不同的集团总部职能定位;组织管控设计的原则：基于方向、思路和方法上的原则;报告内容及目录;房地产开发“价值链模型”;利润贡献和风险从前端向后端逐级递减;强价值链管控模式下的业务边界示意表;绿景可以选择的管控模式综合调研结果，绿景在目前阶段可选择的管控方式： A、操作性管控； B、强价值链管控。;房地产开发专业管理环节的管控边界;从企业战略、现实能力、环境条件来看， “强价值链管控”模式——是适合绿景的管控模式。;报告内容及目录;从企业战略、现实能力、环境条件来看， “强价值链管控”模式——是适合绿景的管控模式。;绿景集团“强价值链管控模式”下的业务边界框架;通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（1）;通过访谈调研,项目组认为集团总部对一线公司实行以下的权责分配思想（2）;项目拓展;集团总部;集团总部; 绿景集团强价值链管控模式分析：优势; 绿景集团强价值链管控模式分析：劣势及对策;2008年，绿景企业继续以“三级架构、两级管理”为思路， “投资主体虚拟化、管理主体实体化”为理念对组织结构进行调整，进一步??确三级架构的职能定位。;目前的集团管理层级及集团组织架构（2008.3发布）;集团组织架构规划（房地产板块业务）;目前的深圳地产公司组织架构（现状）;规划的深圳地产公司组织架构;目前的珠海地产公司组织架构（2008年5月12日前）;规划的珠海地产公司组织架构（过渡阶段，单项目运作）;规划的珠海地产公司组织架构（开发项目数量≥2）;集团部门核心职能（1）;集团部门核心职能（2）;深圳公司各部门核心职能（A方案）;深圳公司各部门核心职能（B方案）;深圳公司部门核心职能方案A与方案B分析;珠海项目公司各部门核心职能;本地项目部组织架构图;小结：组织架构部门与职能规划前后的比较; 1、基于新的管控模式重新对各部门岗位设置及编制进行梳理及确认； 2、薪酬管理体系设计及落档； 3、组织管理手册和授权管理手册的编写； 4、岗位职责说明书的编写。