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高校后勤人力资源激励问题的探讨 　　摘要：随着高校后勤社会化的不断深入，高校后勤企业化、集团化建设的步伐不断加快，人力资源的竞争已成为高校后勤企业的关键。本文针对高校后勤企业的人力资源问题现状，通过对高校人力激励及后勤实体的薪酬分配改革问题研究，探讨建立科学、合理的高校后勤薪酬体系结构。 　　关键词：高校后勤；人力资源；薪酬体系 　　 　　一、高校后勤企业人力资源的现状 　　 　　第一，当前在岗的后勤管理干部、经营人才、技术骨干，大多来自教学、科研和机关管理岗位，真正懂得市场经济，具有参与社会竞争的实战经历和经验的不多，真正从事企业经营管理，与企业摸爬滚打的管理干部太少了，而且后勤走向社会化，将要从学校分离出去，由于担心高校后勤体制的变化和存在的风险，有些人不愿意继续到后勤企业竞争上岗。 　　第二，高校后勤有一部分“老人”，即“正式工”队伍老化，文化层次普遍较低，由于吃“皇粮”和大锅饭的思想，大多数的“老人”都不求进步，综合素质和业务水平比较低。高素质及有一技之长的人才难留。素质高、就业竞争能力强的厨师、技工不愿签订《劳动合同》，尤其是无固定期的‘《劳动合同》，认为劳动合同会约束自己，丧失实现自我价值的选择机会。 　　第三，大错不犯小错不改的人难辞退。少数缺乏与学校同舟共济思想和工作热情的人，劳动态度会变得生硬和不负责任、不遵守劳动纪律、不求进取，不愿做就不做或少做，凭自己的好恶办事，常会出现大错不犯小错不改的现象，直接影响师生的生活和正常的教学科研秩序，严重挫伤干实事的工作积极分子，导致“想要的人不愿来、不想要的人推不掉”的现象。 　　第四，庞大的合同工队伍成为高校后勤用工的主力军，高校“非在编员工”比例已占员工总数的70％以上，规模小的学校甚至达到90％以上。同时这部分员工的素质结构、来源途径、岗位状况也正在悄然发生变化，由以前单一来源于农村劳动力向城镇待业青年、下岗职工和历届大中专毕业生转变；由低学历向高学历转变，由技术含量低、劳动强度大的岗位向技术含量高、专业技术和管理类岗位转变。这部分员工的加入缓解了高校后勤发展中员工短缺的结构性矛盾，已成为一支不可或缺的重要力量。 　　 　　二、高校后勤企业薪酬分配制度的现状 　　 　　高校后勤实体在编人员(以下简称“老人”)和非编人员(以下简称“新人”)收入差距偏大，内部存在着分配不公，挫伤了新人的工作热情和创造力，进而导致优秀员工流失，不利于提高企业的凝聚力；薪酬结构不合理，对内缺失激励机制，对外缺乏竞争力，不能激发员工的工作积极性；薪酬分配不能充分与个人业绩挂钩，个人的努力和表现没得到承认和奖励，高校后勤实体原有的薪酬制度是人人均等的“大锅饭”，实体中的部分行业尽管实行了按效益取酬的分配方式，但科学生不够，市场机制体现不突出。 　　 　　三、建立科学、合理的薪酬分配结构体系的建议 　　 　　(一)树立“以人为本”的人力资源管理新观念树立“以人为本”的思想，尊重人，理解人、培养人、关心人，挖掘人的潜力，最大限度地调动人的积极性，努力营造鼓励人才干事业的良好工作氛围与社会环境，使员工干工作由“要我做”成为“我要做”。 　　 　　(二)提高员工文化素质，优化人力资源配置 　　提高高校后勤职工的文化素质，培养和造就高校后勤经营管理干部队伍、技术骨干队伍和员工队伍，是提高后勤竞争力和优化人力资源合理配置的现实需求。为此，要大力开展员工的职业道德教育，增强员工大局意识、责任意识和奉献意识。要加强骨干力量的培养锻炼，以员工培训、岗位轮换为突破口，实现重点岗位后备人才的梯级储备，采取分期选派部分管理干部外出学习、内部培训、岗位练兵等多种形式培养管理干部和业务骨干。经常开展知识技能比武活动，给员工营造交流提高的平台，充分展示自己的才华，建立良好的竞争和合作机制，从而造就一支作风优良、技术过硬、懂管理、有敬业精神的高校后勤员工队伍，实现人力资源的优化配置。 　　 　　(三)建立科学、规范的人力资源管理机制 　　在高校后勤社会化改革的进程中，要建立人才向后勤企业流动的绿色通道，鼓励和支持高校干部和教师到后勤工作，彻底改变后勤干部用人的“终身制”，形成有效的竞争机制。同时为社会人才的流入提供便捷的手续和优惠的条件，深化干部人事制度改革，建立以聘用制为主的用人机制，择优公开聘用高级专门人才，不断提高专业技术人员队伍素质，不断创新充满活力的用人机制，真正建立科学的人力资源管理新机制。 　　健全规范的聘用制度：按照“公开、公平、公正”的原则，按需设岗、按岗聘用、公开竞争、双向选择、择优录用，做到岗责明晰、岗酬明确，合同管理。 　　健全规范的考核制度：根据不同类型、不同层次、不同岗位的特点，细化和量化业绩考核标准，完善考核制度，把业绩与考核结果作为续聘、解