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电力建设行业监理人才共享模式探讨 　　【摘要】本文从分析现阶段我国电力建设监理行业人力资源面临的困惑出发，提出开展监理人才共享，实现行业、用工单位、人才、输出单位多方共赢的新型行业人才交流平台模式的新构想，并对其相关问题进行探讨。 　　【关键词】监理人才；交流共享；多方共赢；平台构建 　　 　　2008年是我国工程监理创新发展的二十周年。作为现代专业服务业的工程监理业，人才是其赖以生存的基础与根本的资产。随着监理市场的不断完善，以及我国的劳动和建设法规颁布，法规加之于建设监理企业的责任越来越大，一方面我国电力建设监理从业人员迅速增加；另一方面则是监理人才缺口越来越大，监理企业人力资源的招聘难、培养难、配置难、分流难、用人成本年年攀升等热点难点问题成为监理企业管理中的瓶颈，特别是因各监理企业承担工程项目的不确定性带来的季节性用工引起的种种不利因素则更需要我们去探讨。为此，我们能否冲破传统人力资源管理体制约束，共同促进电力监理行业健康发展，各监理企业增强共赢意识，推进人才合作，提供一个监理人才交流共享平台，增强人才综合配置功能。笔者就此方面进行分析探讨，抛砖引玉，供业内同仁交流。 　　1人力资源管理面临的困惑 　　1.1从业人员量涨大过质涨。主要缘于内部动力与外部压力，十几年前国家刚提出的监理制度定义为与国际接轨的高智能、全过程、全方位服务，后因体制、市场、法规和人才等强力因素的影响，监理企业所能承担业务逐步集中到了项目实施阶段，重点又是施工阶段。同时从我国的实际国情和实用主义出发，特别突出了工程建设的质量与安全，于是质量旁站和安全管理相关法律责任加之监理身上，为此监理行业也付出了血的教训。另外，因生活工作条件艰苦、人们生活意识形态的变化等导致高素质人才招聘难的问题，监理从业人员素质也发生相应的变化，一些熟悉专业但学历职称不高的人员（如某些经过培训的施工员质检员等）不断进入监理队伍，监理从业人数迅速增加，单个监理企业动则上百人，多则上千人，大型发电项目部监理从业人员动则上十人，多则上百人；但是，人才当量密度（人力资源统计指标）不升反降，高低端的人力资源只能相储并用。 　　1.2 传统的人力资源管理体制约束。至今，各电力监理企业关于人才进出管理方面仍然是基本停留在计划经济下的部门或者单位所有的局面；在人才缺口产生时，还是立足招聘，从设计单位、科研单位、建安单位、甚至是从其它监理企业“挖人”等招聘社会化用工监理人才；部分有母体的电力监理企业，还通过组织调动方式来补充现有力量。但因人才信息采易难易不同以及区域经济发展不均衡等，有些企业还是不断出现招聘难的现象，特别随着工程项目进展，临时性地需要增加对电力工程监理熟悉、招来即能用的人才，来源少之又少。此外，一些中小型监理企业缺少经济实力长期聘用一些高端人才。 　　1.3 季节性用工矛盾异常突出。监理企业的用工需求与所承接项目紧密关联，是一个波状曲线。电力监理企业业务具有特点，业务极不均衡。在项目多时，企业发生人手紧缺，致使现场监理人员不到岗，工作不到位；在项目少时，却出现了人浮于事、窝工；因工程监理属于抗风险能力较低的行业，监理企业只能采用了让富余员工回家待岗现象，大多数企业会发给待岗工资，也是一较大的成本；可是待岗工资远远不能满足息工待岗人员的生活需求，他们只有重新找到一份工作，“回家待岗”则代表着“人才流失”。而恰恰需要关注的是，这些人经过一个月或两个月的寻找又找到另一家电力监理企业去工作。 　　1.4 人才流动率过大。因考虑到监理企业的特点，电力监理企业往往采用骨干策略，即重点培养与留住骨干，而对于通用和辅助人员只签订临时短期劳动合同，以用为准，不去培养，于是整个行业人员的素质只能在低水平的循环怪圈。但随着《劳动合同法》的颁布实施，各单位在人力资源管理自由发挥的空间越来越少，有些做法直接挑战到了法律，用人成本亦将随之增加。 　　 2 人才交流共享模式设计 　　 2.1可行性分析 　　 1）电力监理人才交流共享是在全国电力监理一盘棋的情况下，将人才视为一个公共资源，我们来给这个公共资源提供交流体系，亦可视为一个共享平台；通过输出出单位将人才通过特定模式输送到用人单位参加工作，实现行业、用人单位、人才、输出单位“四赢”的新型人才配置方式。以期此举有效整合电力行业监理人才资源，提高监理人才利用率，缓解社会就业压力。 　　 2）对于用人单位来讲，可通过人才交流共享平台来招到急需的即用型人才，同时通过输出单位的有效管理，实现“用人不养人”，用人单位与被聘人员不存在隶属关系，实现了“不求所有，但求所用”的用人机制。不仅可以降低用人成本支出，而且使人事管理更加方便、快捷，并有效解决了季节性用工问题，同时大大降低了人力资源管理成本。可见，最大的收益是用人机制灵活，其次是转