江苏国信地产工作总结思路建议_34ppt_xxxx年.ppt

5、分摊问题： 根据公司成本管控的总体要求，编制《目标成本形成表》时，下列科目、数据计算规则有如下修改或补充： A、样板房装修费（包含硬装、软装）在开发间接费中单独列支，可销售部分应在销售收入中予以计取。 B、售楼处费用： （1）利用原有建筑进行装修的售楼处装修费用外立面装修费用在原有建筑的建安成本中列支，内装（包含硬装、软装）在开发间接费中单独列支。 （2）租赁的售楼处内装费用（包含硬装、软装）在开发间接费中单独列支，租赁的租金在销售费用中列支。 （3）售楼处多地块、多期共用，建安及内装成本需考虑按各地块、各期占地面积口径进行分摊。 C、财务费用总额要依据现金流量表进行排定，该数据以各项目公司财务测定数据为准。 D、管理费用统一按不含土地费的直接成本的2.5%计取。 E、不可预见费：方案版目标成本中按工程类成本的5%计取，执行版目标成本中按工程类成本的2%计取。 F、前期报批报建费中，部分可以返还的规费，计取时仍按不考虑返还的标准，对于预计可返还的部分在成本编制说明中备注：预计返还额。 G、执行版目标成本建安费用工程量和单价统一按照招标标底价计取。在成本编制说明中应说明：确定的总包单位下浮率及下浮总额。 H、地下室的成本统一在公共配套设施费中分摊计入可售面积成本中，对于地下室能通过自身销售消化及不能通过自身销售消化的成本，可在编制说明中列表进行对比说明。 五、成本信息库的建立 完善合作单位评价制度，要求各项目公司对现有的监理单位、咨询单位、施工单位和主要材料设备供应商等合作单位进行跟踪，收集合作单位的资料，在一个合同执行完成后，我部门进行合作单位的资料汇总及分析评价形成红黑榜，并将评价结果反馈给各项目公司。 建立供应商多维度立体考评体系，逐步增加战略合作伙伴。建立施工企业及材料供应商信息库，完善评价制度，对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。 六、专业软件平台的搭设 建议加快成本信息化建设，借助IT平台，加强动态成本的实时监控。更好地促进历史数据的沉淀及新项目的应用，项目历史数据保存在数据库中，将经验教训作为企业的宝贵财富不断积累起来； 通过网络培训和技能应用，所有成本管控人员都集中到一个办公信息平台。改变原有的相对孤立的管理体制，加强部门间的协同，使成本信息数据传递更准确、更便捷，成本管理业务流程更加规范化、程序化，同时使决策有效地融合到成本管理过程中，方便领导决策。 小结 成本管理历来是大多数房地产开发项目的一个重头戏和核心竞争力之一，多数标杆地产开发的根本目的就是成本最小化、利益最大化、开发所面临的风险最小化。国信地产的成本管理部要求自身尽心尽力协助总部领导履行好职责，完成每一个开发项目，每一个阶段的成本管控要求。在项目实施过程中，对发生成本变更的原因进行深入分析，根据项目的实际情况和企业本身的财务状况，主动的采取纠正措施，或调整范围，或改变资源条件，或重新协调进度、成本、质量的三者关系。 我们作房地产开发的全员全过程成本管控，必须不断地总结经验教训，经验对于房产开发是一个宝贵财富，但教训更为珍贵，更有借鉴意义，温故而知新，只有在不断总结中才能壮大发展。 成本管理工作的长期性、复杂性和与时俱进的竞争环境，要求我们努于学习、不断改进，善于总结、思考，不断学习研究和探索实践，持续改进工作方法和提高管理水平，提高工作效率，努力完成职责和使命赋予成本管理部的各项任务要求。 2010年6月30日 目录 1、目标成本制定 2、动态成本控制 3、参与流程范围内的招标、开标 4、协助各项目公司日常成本工作 5、组织成本经验交流会 6、集中采购后评价 7、供应商资料收集 8、配合总部各部门工作 9、加强成本总结与业务培训 一、目标成本制定 2010年上半年的重点工作：理顺各项目的目标成本。 制定了目标成本四个阶段测算的标准模板讨论稿（项目的不同阶段），即启动版、方案版、施工图预算版、批准执行版目标成本表。 梳理了原目标成本表中各成本数据计算规则，进一步规范、完善目标成本编制方法。 要求各项目公司保证每个项目现阶段都有一版目标成本，并将此作为客观依据报总部进行讨论，最终确定执行版目标成本。 报总部批准后的执行版目标成本将作为今后成本控制的基准。 要求做好各部门衔接工作，奠定成本管理基础工作的良好基石。 国信地产所属项目目标成本编制情况统计表 序列 分公司 项目名称 方案版目标成本 施工图版目标成本 执行版目标成本 备注 1 南京分公司 秦淮绿洲 竣工结算阶段 2 自然天成二期B、C区 暂未做 目前在编清单 3 自然天成三期 暂未做 4 阅景龙华四期 暂未做 目前在编清单， 5 来凤街