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中小民营企业战略管理剖析 　　摘要：中小民营企业在我国拥有举足轻重的地位，面对中小民营企业的优势和劣势，如何提升中小民营企业管理水平是一项非常现实而紧迫的工作。文章从中小民营企业的管理现状存在的问题出发，用核心竞争力分析方法研究分析中小民营企业如何确定战略目标最后提出我国中小企业发展对策。 　　关键词：中小民营企业；战略；核心竞争力；对策 　　 　　我国中小民营企业发展到现在，在管理上取得了一些成绩和经验。成为其继续蓬勃发展的宝贵财富和动力。但同时存在的管理问题也是很突出的，并严重制约了中小民营企业的发展和束缚着中小民营企业竞争力的提升。 　　 　　一、中小民营企业管理存在的主要问题 　　 　　1、管理体制落后。受传统体制的严重影响，现有大多数中小民营企业管理体制在管理战略上缺乏总体规划和长期安排。在管理目标上仍是较为单一的生产总值导向。只追求生产效率；在管理体制上仍局限于生产集中化管理体制。管理组织仍采取传统直线型管理组织。 　　 　　2、采用家族式管理模式。大部分中小民营企业采取家族式管理模式，而一些民营企业则采取了两权分理式的管理模式。事实证明，家族式管理不见得没有效率，两权分理式也不见得没有问题。问题是一些企业采取分离制衡的模式，而它却仍然是家族式的。在家族企业中，任人唯亲的问题相当严重。这种“近亲繁殖”的后果，就是使家族企业在用人方面的选择面越来越窄，可用的人越来越少，排斥了社会上更优秀人才的加盟。家族企业通过血缘关系建立起的信任，也会在自觉或不自觉中对其他员工产生不信任感。一方面缺乏人才，另一方面又缺少留住人才的环境。不利于先进管理模式的引进。难于适应知识经济时代管理创新和技术创新的需要，导致家族企业止步不前，甚至走向没落。 　　 　　3、管理水平低。在指导思想上以生产观为主，思想僵化，很难将市场经营意识纳入企业经营范畴之中，使大量中小民营企业仍局限于生产经营型管理格局之中。缺乏长期发展计划和市场营销的战略，企业管理能力和管理素质差。仍停留在经验管理、机械管理阶段，面向市场的管理尚未形成，要么随时跟着市场变动，缺乏洞察力而草率决策。以致遭遇重挫；要么信息闭塞，缺乏先见性而痛失发展良机。 　　 　　4、技术创新落后。技术含量比较低是一个不争的事实。中小民营企业的初期成功往往是经营者依靠某一个好的项目，或者是利用好了一个机会，在没有或者很少竞争者的情况下一举获得初步的成功，比较快地完成了企业的原始积累。但极大部分的企业没有在这个基础上进行企业管理的创新，产品的创新，服务的创新，限制了企业的进一步发展。 　　 　　二、中小民营企业战略管理创研究 　　 　　核心竞争力是一个带有里程碑意义的全新概念，其产生和发展经历了无数学者对企业理论的不懈摸索和探讨。针对波特战略管理理论对实践指导乏力的现象。人们提出了核心能力理论。该理论在解释什么是企业，企业竞争优势是什么。企业如何保持持续的、竞争优势等问题的过程中，把落脚点归于企业拥有的特殊能力，从企业内在成长的角度来分析企业，为企业找到了合乎实际的战略选择，为企业的发展提供了更好的理论指导。 　　现在一般认为，核心竞争力是企业长期生产经营实践积累的产物，具有以下特性：(1)独特性。核心竞争力使得竞争对手难以模仿和追赶、且无法通过市场交易获取。为企业所独有。(2)整合性。核心竞争力是企业的生产能力、营销能力、文化氛围、创新意识的综合表现，但无论以哪种形式出现，都是一种整合性知识。(3)延展性。企业依靠核心竞争力可以衍生出更多的产品和业务，从而跨越传统的市场界限，进入多个市场，比较容易实现多元化经营。可以说企业的战略目标就是让企业总是能处于企业核心竞争力最大状态。 　　核心竞争力上述特性对于企业的持久竞争优势的形成有着非常重要的作用。(1)核心能力是差异化竞争优势的持久来源。通过差异化战略可以降低顾客对价格的敏感度，从而避免价格战，使公司获得高利润，得以从容应对供方的压力和替代品的威胁。(2)核心竞争力是低成本竞争优势的持久来源。低成本优势是指企业在行业中以成本比竞争对手更低、从而保持在行业中领先地位而获得的优势。而拥有核心竞争力的企业，一方面可以凭借其核心竞争力使企业以较低成本获得各种稀缺资源。另一方面。由于抓住了竞争的关键环节，可以更有效地配置资源、降低成本。(3)核心竞争力是企业不断获得超额利润的可靠来源。立足于企业的核心竞争力，着眼于消费者的需求及未来的产业变动趋势，不断开发新产品，不仅能满足消费者的需求，而且能引导需求，乃至创造需求。这种价值创造对于企业而言，显然是无限的。(4)核心竞争力是企业多元化的基础。多元化是企业发展到一定阶段的必然选择，有利于企业谋求协同效应、降低交易成本、分散经营风险、建立有效的内部市场、获得新的市场机会。核