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中小企业多元化经营风险剖析 　　多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。由于多元化经营具有充分利用企业内部资源优势、分散经营风险、降低外部交易费用等优点，许多企业高层偏好于选择多元化的模式世界前五百强可以说绝大多数都是多元化经营，诸如美国通用就是多元化经营的典范。但是需要注意的是，一种经营模式对某些企业来说可以带来滚滚财源，对另外一些不具备条件的企业却必将招致失败的结局。对于我国的中小企业来说，必须要正视自身的客观条件，在进行专业化还是多元化选择时，要了解自身的不足，这些不足往往构成了巨大的经营风险。 　　 　　一、中小企业自身存在的劣势，构成了其多元化经营内部风险 　　 　　（一）核心竞争力风险：尚未具备核心竞争力，盲目追求多元化 　　目前，我国绝大多数中小企业尚未具备核心的竞争能力。企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的、不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。许多企业管理者偏好推行多元化，实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这些急功近利的动机将有可能将企业引入歧途。 　　纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。而巨人集团、环宇电视则是败走麦城或者昙花一现，关键就是自己还没有站稳脚跟时，即没有建立起在该行业的核心竞争力，就盲目跟风，实施多元化化战略。因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。 　　如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看三个方面：一是有没有核心的技术；二是有没有核心的管理能力；三是有没有核心价值。只要一个企业或者企业集团有了这三个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基础。如果一个企业在没有具备这些要件的情况下，盲目实行多元化，不但不会增加利润，反而有可能将其主业拖垮。 　　（二）财务风险：尚未具备实施多元化战略所必须的剩余资产，过分追求多元化经营，引发企业较高的财务风险 　　目前，大部分企业依靠自身积累的资金，扩大主营业务规模尚且困难，想依靠自己的实力进行多元化经营难度可想而知。我国企业实行的“多元化经营”战略在很大程度上是“多元化投资”行为，而且企业投资资金的绝大部分是借贷资金，这些资金绝大部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。随着企业对于多元化的追求，必将逐渐增加借贷资金的数量，使企业债务规模过快增长，公司的财务费用也随之大幅度增长。而且，一旦多元化程度过高，给企业带来巨大的财务风险，出现高负债现象，会使企业最终陷入经营困境。 　　在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。而我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。 　　（三）管理效率风险：尚未具备健全有效的多元化经营管理体系，造成管理效率的低下，企业经营陷入混乱健全而有效的管理体系是现代企业成功的关键因素之一，在尚未具备健康有序地多元化管理体系的情况下，盲目开展多元化经营，无疑会加大经营管理风险。 　　第一，多元化经营，特别是无关联多元化中的购并行为，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。第二，即便是企业没