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企业并购后财务风险管控实务问题剖析 　　企业并购是扩大企业经济规模、增强企业经济实力的有效方法，然而并购又不可避免地会为企业带来一定风险，尤其是并购后未能实施有效的整合管控，使并购未能获得预期效益，造成并购失败。企业要想实现并购目标，除了加强并购过程中的风险控制之外，如何对并购后的企业建立起一套行之有效的财务风险管控体系，对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理也尤为重要。本文以被并购的种子企业为例，论述了并购过程中识别的目标企业财务风险，并购后从加强筹资风险、存货减值风险、应收账款回收、关联交易四个方面的内控管理进行了针对性的分析。 　　近年来，国家对国内种业越来越重视，根据国务院《关于加快推进现代农作物种业发展的意见》的有关精神，培养具有核心竞争力和较强国际竞争力的“育繁推”一体化种子企业。在此背景下，国内上市种子企业纷纷借助上市公司的融资平台，开展种业并购。主要通过股权并购的方式取得目标企业的控股权，纳入公司合并范围，快速扩张了业务领域，从而提高了公司核心竞争力和可持续盈利能力。 　　由于并购企业是通过资本纽带将目标企业联系在一起，被并购企业长期依托原有股东的资源，形成自己的管理模式，不符合上市公司管理体制的要求，尤其是经营层对风险认识不足，缺乏风险防范意识，并购后企业集团内母子公司产权链既是一条权利链，同时也是一条风险链，一个子公司的财务风险或者偶然事件能经过传递得到放大，如同“蝴蝶效应”一样，引起整个集团的危机。因此，种子企业并购以后，如何实施对被并购企业的风险管理，完善内控体系和制度，实现企业协同效应，是并购方首先要解决的问题。 　　一、被并购企业存在的财务风险 　　1、筹资风险 　　目标公司期末短期借款较大，公司的资产负债率达到61%，均为流动资金短期借款，实际上部分借款用于公司产业基地建设的长期投资项目，这种短期借款满足长期投资需要的资金，极易造成筹资的结构风险，若流动性出现问题，很容易使公司陷入困境。 　　2、关联交易引起的利润转移风险 　　对目标企业的调查过程中发现，公司自有生产基地较少，不能满足生产的需要，大部分种子采购为委托关联方第二大股东所在的农场生产，年预约繁育面积占公司预约生产总面积的65%，而该种子的采购成本占近销售收入的70%，采购业务对第二大股东有较强的依赖性，不排除子公司管理层为了实现“内部人”的利益，有将利润转移至其他股东的可能性，采购价格确定的公允与否，合作关系是否稳定，对公司经营业绩有重要影响。 　　3、存货减值风险 　　存货量较大，库存在目标公司的资产总额中所占比例较高，占资产总额的41%，虽然种子生产经营周期性明显、种子销售具有季节性，库存量在某一段时间相对较大，但由于市场的总容量基本稳定，有些品种储存时间较长，容易造成存货积压，存在减值风险，虚增企业利润。 　　4、应收账款回款风险 　　被并购企业应收账款较大，占年销售收入近30%，占流动资产比重近40%，而且长账龄的应收账款较多，主要是种子出口业务赊销所形成，由于国外经济环境的不确定性，资金回收存在风险。 　　二、风险管控及应对措施 　　在并购后的财务整合中，由于对新并购企业各类风险还缺乏足够的认识，公司将以并购过程中已识别的目标企业的筹资风险、关联交易风险、应收账款回收风险、存货减值风险为突破口，找出关键环节和风险点，加强对子公司内控管理。 　　1、筹资风险防范管理 　　逢收购季节时，种子企业对资金的需求量是非常大的，只有在有效的资金供应与流动状态下，企业的各项经营才能持续进行。由于被并购企业自身的融资条件不足，如何发挥集团的聚合能力，不断拓展融资渠道，在有效控制财务风险的同时，为子公司的生产运营提供强有力的支持，成为集团总部资金管理工作的主要目标。目前子公司的融资方式主要有：集团内部融资和外部融资两种。相应的，在资金风险防弊方面，也有以下两种管控模式。 　　（1）对外部融资。遵循“对子公司融资需求统一规划，重点融资事项总部直接决策或授权管理”的管控原则，融资需求统一规划，考虑了短期资产与短期负债、长期投资和长期负债相匹配的原则，能有效控制筹资结构风险。上缴子公司重点融资事项的决策权，根据子公司生产经营情况，分别设立子公司资产负债率预警线及借贷额度，赋予子公司对于在资产负债率安全线以内的限额举债的权利，但应向母公司备案，不得私自从外部银行借贷，有效控制了子公司外部融资的负债过度风险。 　　（2）对集团内部融资（主要系母公司贷给子公司）。建立“事先分析评估、事中监督控制、事后分析考核”的控制制度，保证合理的资金结构，维持适当的负债水平。 　　通过现金流预算管理的事前评估、统筹平衡的控制手段，合理安排资金收支，从而做到量力而行，是公司掌控资金、防范风险的主要方法。要求子公司以月为单