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企业生命周期视角下财务战略选择剖析 　　企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在企业经历的整个生命周期过程中，不同企业不同生命周期阶段其财务特征表现不一样，对财务战略的具体选择也相应地有所侧重。因此，企业只有掌握自身生命周期的规律，针对性的分析企业不同阶段的财务特征，据此做出具体的财务战略选择。 　　一、企业初创期财务战略选择 　　初创期，企业战略重点是如何在市场竞争中生存下来，但此时企业资本实力弱，生产规模小，产品品种少，产品质量不稳定。企业形象尚未树立，市场陌生，销售渠道窄不通畅，顾客群不稳定，与供应商的合作关系也不稳定，市场份额小，外部筹资能力弱。企业的这些弱势条件决定了初创期经营风险很大。因此，企业只能通过低财务风险与高经营风险相匹配，从而降低总风险。同时，企业充分优化有限资源，集中资源投资于核心业务，从而实现财务战略上的稳步成长，使企业顺利生存下来。具体表现在： 　　（一）筹资战略 企业应选择以权益资金为主的筹资战略。初创期，企业弱势条件决定了企业缺乏通畅的融资渠道，资金来源主要靠权益资金，更多的吸引资本投资。这样既防止企业在初创期由于筹资而背负沉重的债务负担，也避免使企业刚起步就出现财务危机而走向衰亡的危险。因此，初创期，企业主要采取以权益资金为主，债务资金为辅的筹资战略，从而优化资本结构，降低财务风险来弥补较高的经营风险，在财务战略上保持稳步发展。 　　（二）投资战略 企业应适宜采取集中化投资战略，根据有限的资源优化组合，选择所能达到的投资规模，集中投资于核心业务，而不能盲目初始投资。初始投资对于初创期企业来说尤为重要，其集中化投资决策的可行性完全决定企业的初始生命，这也是初创期企业选择稳步战略的主要原因。在可行性投资战略上，企业应对投资项目的选择进行科学充分的论证，从技术、经济和效益、生态以及战略的长远性、前詹性等多方面进行系统分析进而确定其可行性，再通过实施有限资源集中优化，重点投资于特定目标，主攻某个特定的细分市场，以更高的效率为稳步战略对象服务，避免产生创业风险，使企业获得稳步发展。 　　（三）收益分配 初创期企业应采用零现金股利分配战略，企业的股利分配政策应该是无任何分配。此阶段企业有大量的初始投资，其净现金流量通常是高负值，同时又需要维持企业日常经营所必须的营运资金，需要投资者不断注入急需的新资金，这意味着，即便企业有微薄的利润，有一定的现金流入，但为了企业初始正常运转，降低企业创业风险，实现的税后利润应尽可能的沉淀在企业内部，充实资本，而不是用于分配，所以应采取零现金股利分配政策。 　　二、企业成长期财务战略选择 　　企业艰难渡过创业期后，开始进入成长期。成长期，企业已拥有自己的竞争优势的拳头产品，产品销售量大幅增加，销售利润迅速增长，经营活动现金流入量增加，企业树立了良好的形象。此时，企业有了进一步扩张的实力和条件，企业会充分把握良好机会快速扩张，通过拓展拳头产品，形成一体化投资，从而迅速营销市场，进一步扩大市场占有率。但由于一体化投资需要企业不断注入新的资金，企业对资金的需求也大大增加。因此，此阶段企业不但通过资本集聚，还要进行大量的外部筹资，筹资成为此时最主要最关键的问题。 　　（一）筹资战略 虽然市场随着企业的成长已变大，经营活动现金流入量大大增加，但企业有大量的成长资金投出，对资金的需求仍然非常大。当然，成长期，企业有高速发展的良好预期，融资渠道相对变宽，外部融资相对容易。此时，企业在利用留存收益的同时进行大量外部融资，更多地利用债务资金筹资来弥补企业快速扩张的一体化投资所需资金。因此，成长期，企业采用以债务资金筹资为主，权益资金为辅的筹资战略。 　　（二）投资战略企业宜采取一体化投资战略。成长期，虽然企业相对初创期来讲，有了一定的市场，有了经济增长，树立了企业良好形象，呈现出良好的发展预期，此时企业不会仅满足于生存，而会抓住发展机会迅速扩张。在扩张过程中，企业重点注意与拳头产品相关的有发展前途的产品，在原培育了核心业务和稳步成长的基础上，集中资金在拳头产品上进行扩大投资，拓展拳头产品深度，即一体化投资。同时，企业也应注意对快速扩张业务所需要的相关人力资本的大量投入。如格兰仕的一体化投资战略就是如此，先做专单一产品微波炉。2009年国内市场占有率达70%，然后再扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种家电产品，结果，格兰仕做得非常成功。格兰仕充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，首先集中投资于拳头产品微波炉，再投资于不离开自身专业技术优势的其他家电产品，在现有业务基础上不断向深度拓展，获取一体化投资战略利益，实现企业快速扩张。 　　（三）收益分配战略 企业虽然现金流入量增加，但为了把握发展机会，实现企业快速扩张，实现一体化投资，企业必须把产生的现金流入再