企业集团财务管理浅述.docVIP

企业集团财务管理浅述 　　摘要：随我国社会主义市场经济的繁荣，越来越多的企业通过重组、联合、并购等资本运作形式组建成为企业集团来做大做强。与之而生的企业集团财务管理问题成为企业集团管理中正面临的系列课题中的核心。结合实际，指出当前企业集团财务管理存在的问题，并主要针对权利划分不清、财务控制力不足和内控制度不健全等问题提出针对性的解决方法。 　　关键词：企业集团 财务管理 预算管理 内控建设 　　在市场经济环境下，企业集团利用其资源优势、整合效应及规模效益在行业竞争中占据优势，谋取多领域全方位发展，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而加快整个集团的资本扩张与资产增值速度，实现企业价值的最大化。企业集团管理工作的中心是财务管理，高效的财务管理对提高企业经济效益，实现企业价值最大化的目标有着重要意义。 　　一、当前企业集团财务管理存在的问题 　　（一）企业集团母公司职能定位不明确，权利划分不清 　　现行企业集团财务管理模式中分为集权、分权、集权和分权并存等三种模式。 　　高度集权模式的主要风险在于会使下属公司缺乏主动性，丧失活力。由于财务管理权限高度集中于母公司，以至于在发展过程中挫伤了下属公司的灵活性和创造性，从而影响企业集团的长期发展。 　　受到体制政策的影响，目前我国很多企业集团是从国有企业转制而来，母公司为下属公司的上级管理机关，母公司和下属子公司之间的行政关系突出，财务控制的影响力较弱，企业集团对下属公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制。下属公司各自为政，资金管理松散，企业集团无法发挥应有的资金和资源优势，在市场竞争中处于劣势。 　　（二）财务控制力不够，执行力大打折扣 　　企业集团下属公司财务负责人如果由下属公司聘任，工资薪酬都由下属公司决定，使其既要听总公司的安排，维护集体的整体利益，但又受制于下属公司的管理层，这样的执行力往往会大打折扣。 　　由于缺乏足够的技术支持和制度保障，企业集团虽然有财务控制的意识，缺乏先进的管理手段和方法，在实际管理中往往达不到理想的控制效果，集团公司不能及时准确得到各个下属单位的财务信息。 　　集团母公司预算管理困难，执行过程缺乏动态控制，预算管理体制不健全考核不规范，事后分析效果有限。企业习惯于对财务结果进行事后盘点，而忽视了预算的过程控制，这样只是亡羊补牢，实际上已给企业造成巨大的经济效益和社会效益损失。 　　（三）重会计核算，轻财务管理 　　企业集团只是急于做大，距离真正做强还有差距。主要经营管理人员财务理念不强，领导层的重视程度不够，认为财务工作就是做账，核算成本而已。同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，难以与财务人员积极配合，这就导致了全面的财务管理难以进行。 　　财务检查工作往往因为时间仓促，人员不充足，不能全面充分履行财务监督职能。财务检查工作也偏重于检查会计核算的问题，而对于从财务数据中反映出的生产经营等管理问题，却很少进行分析总结。 　　（四）内控监督不足，风险防范缺失 　　目前多数企业集团管理层在内控建设方面的意识较弱，导致了当前企业集团财务管理在内控体系建设上存在以下几类问题： 　　首先在企业集团内控管理组织建设方面，往往由财务或其他部门人员兼任企业监事会或审计监察部的工作，没有独立的专门机构从事内控管理工作，以致这些机构无法独立发挥其应有的作用。 　　其次由于内控风险管理组织建设不足等因素，使得企业集团财务管理从根本无法采取有效的管控模式。在这种情况下，直接导致企业集团财务管理缺乏有效的风险防范和相互约束的机制，不能有效控制企业集团财务风险。 　　第三由于企业集团财务管理缺乏完善的风险管理体制，造成对内控管理中存在的问题缺少深入分析、有效监督和纠正提升。 　　二、针对这些存在问题的解决思路 　　（一）保证集权，适度分权 　　企业集团母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，它通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各下属公司的生产经营。企业集团母公司要成为整个集团的战略管理中心、资产监管中心、资本运作中心和风险控制中心，必须重点掌握：投资融资的决策权、资金监管权、预算管理权和收益分配权。集团母公司只有对所属企业具有高度财务管理权和决策权，才能有效实施财务制度，调动财务人员，调剂资金。各级下属公司没有重大事项财务决策权，只负责实施母公司计划的具体内容。 　　下属公司在一般性经营生产上享有决策权，子公司在遵循集团公司的管理制度，在日常生产经营中可以调配人员和资金，重大事项报经集团审核批准，如大宗材料通过集团公司集中采购；限额资金使用审批制度等。 　　（二）建立财务总监委派制，实行预算管理考核体系 　　财务总监的主要职责