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龙湖地产运营管理体系 龙湖地产运营管理体系 第一部分龙湖集团运营体系简介 集团运营体系 龙湖地产（重庆）项目运营组织架构 PMO架构 第二部分地区公司运营决策及会议管理体系 地区公司会议管理体系 运营会议体系 非运营会议体系 会议要素 PMO预案决策会（运营①） PMO项目启动会（运营②） PMO阶段成果审查会（运营③） PMO项目关键决策会（运营④） PMO项目月度运营会（运营⑤） PMO年度或半年运营总结会（运营⑥） 项目周例会（运营⑦） 现场会—关键样板点评会 现场会—关键效果点评会 关键环节现场会—现场进度会 第三部分PMO管理体系 项目进度计划管理体系 计划框架 计划体系 计划编制流程 计划反馈及调整流程 系统构架 编制、调整及反馈时间 集团管控关键节点 计划体系分解 工程施工计划体系 计划编制中需要注意的问题 计划编制中需要注意的问题 计划编制和执行过程中应注意的要点 计划编制和执行过程中应注意的要点 OA计划管理系统平台 OA项目计划管理 编制与调整 由项目负责人操作该板块； 操作方法与目前在用PROJECT管理软件相似，但没有其好用； 执行与反馈 按项目 按部门 统计分析 各种达成率的自动计算 OA计划执行中的问题 项目阶段性成果管理体系 阶段性成果目的 阶段性成果管理流程 年度预算编制 年度预算编制 第四部分项目启动会 什么是项目启动会 启动会是通过多次会议，短时间、高强度、高效率、群策群力完成对项目第一次、也是最重要的一次决策 参会人员：地区公司总经理、 运营副总、PMO成员、项目总监及项目团队成员，集团运营管理部 会议主持人：项目总监 会议召开方式： 需召开多次会议(按模块多次、项目团队内部、职能参与、公司决策等） 每次会议均需做出决策，并定出决策点 每次会后，分头收集信息，进行专业之间的碰撞 原则、目的 明确项目成功标尺及具体指标，达成共识、做出承诺。 对项目进行沙盘推演，设定项目的决策点、控制点。 识别项目风险点，提出预案 针对目标和工作范围做好减法，对意愿和能力、资源之间的差距应有清醒认识。 时间要求 启动会成果提交时间要求 ： 模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内； 创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内 启动会逻辑图 第五部分项目过程监控 运营指标回顾 关键节点回顾 责任人：项目负责人 回顾周期：集团关键节点预计将发生延迟时（与启动会成果比） 审批权限：报集团董事长审批 面积指标回顾 责任人：项目负责人 回顾周期： 面积表：由项目研发经理负责填报，分启动会版、方案版、施工图版；以及当面积发生变化时（如实施过程中的设计变更导致面积变化） 面积台账：由项目文员负责填报，随法定文件及时更新 3. 作用：既是成本、销售、收益指标计算的基础，也是项目最终能否顺利验收和办理产权的重要因素。 目标成本回顾 第一责任人：项目负责人。第二责任人：项目成本经理 回顾周期：分土地版、启动会版（方案版）、施工图版；动态（月度）回顾 3. 回顾因素：面积指标变化、市场价格变化、产品配置标准变化、签证及变更成本、预结算与目标成本的差异 经济指标回顾 责任人：项目负责人 回顾周期：项目财务经理编报，分土地版、启动会版（方案版）；动态（月度）回顾 回顾因素：面积指标变化、成本金额和支付速度变化、销售金额和销售速度变化、关键节点进度变化 指标内容：毛利率、销售利润率、IRR、总货值、所得税后净利润 龙湖集团工程阶段性质量停止检查点 目的： 通过设置工程阶段性质量停止检查点强化工程质量的预控和过程管理，实现工程质量的各关键阶段的技术行为、实体质量、进度审查以及项目风险管理，明确各阶段各职能的管理职责，规避系统性质量风险，实现集团范围内各项目工程质量的均衡性发展。 检查点： 全项目建设周期共设置五个阶段性质量停止检查点：①基础施工至正负零；②主体封顶；③交房样板；④外架拆除；⑤工地开放日前。 龙湖集团工程阶段性质量停止检查点 检查方式： 由集团运营及投资发展部工程技术质量中心组织，抽调各地区公司工程部资深人员加入检查小组。受检项目区域公司的工程职能负责人、项目工程经理、项目总监参加检查。若是“交房样板”和“工地开放日”检查点，受检区域公司客户经理、营销经理、研发经理等应参加。 龙湖集团工程阶段性质量停止检查点 质量管理责任： 1.各地区公司工程职能部门 各地区公司工程职能负有对各项目工程质量的日常指导、培训、督导和检查职责，对各地区公司项目的整体质量提升负有管理职责。 2.项目工程经理 项目工程经理为项目工程质量的第一责任人。为项目工程质量的持续提升负有直接管理责任。 3.项目总监 项