剖析中国式渠道管理.docVIP

探索中国式渠道管理 　　厂家组织经销商坐在一起开会表决厂家的渠道政策，有人觉得这是负面的，但我觉得是正面的。大家都不签字同意的方案，即使强制推行，大家都不进货怎么办?还不如一开始就中止呢。 　　许多企业都觉得，自己的渠道管理似乎永远存在问题。创业时，成天为找到合适的经销商绞尽脑汁，使尽浑身解数；企业做起来了，却又开始为了渠道忠诚度伤脑筋。 　　政策、回款、返利、结算，已成了厂商关系永远的主题词。经销商都在害怕，厂家是不是又在忽悠我?每个新政策下来，经销商脑海里都得盘算好几次，才敢决定是否“接招”；而厂家心里也不踏实，成天提心吊胆防着经销商窜货、砸价，还有那几个总经销最近走动得很频繁，莫非在搞串联? 　　本土企业中，有两家企业的渠道管理做得相对成功，一是娃哈哈，一是壳牌统一石化。今年发生的“达能强购娃哈哈事件”到现在仍未落幕，但此前上千名娃哈哈经销商表明要坚定不移地和娃哈哈站在一起、声援宗庆后的举动让人印象深刻；而在2006年，统一润滑油与壳牌还未合资，曾遭遇了严重的基础油涨价危机，面对困境，统一经销商喊出了“相信统一的力量”语带双关的口号，全力支持统一润滑油连续四次产品提价，助统一润滑油顺利度过了艰难的2006年。 　　为什么有的企业和经销商之间互相日防夜防，生怕被对方算计，而娃哈哈和壳牌统一石化的经销商却能在企业爆发危机时与企业并肩作战，和衷共济?带着疑问，本刊记者采访了壳牌统一(北京)石油化工有限公司副总经理姚旗先生。 　　 　　不要怕经销商结成联盟 　　 　　《销售与市场》：在2006年的基础油危机中，是什么使得壳牌统一石化的经销商愿意和壳牌统一石化企业同舟共济呢? 　　姚旗：我们的经销商在危机面前，愿意和我们一起风雨同舟，共抗风险，这只是外界看到的一个结果。实际上，从2004年以后，我们一直在努力做一件事情，就是将我们的经销商组织起来，成立了“统一润滑油全国市场协调委员会”及各地分会，所有成员都是我们的经销商。去年基础油涨价危机时，企业面临困难，是“协调委”出面组织经销商支持企业连续几次的涨价措施的。 　　《销售与市场》：壳牌统一石化为什么要推动成立这个经销商组织统一市场协调委? 　　姚旗：我们的初衷是想调整、处理好邻区经销商的关系。2000年我们销售额突破2亿元。这时，我们已经意识到邻区经销商的敌对是个大问题。所有品牌在完成网络布局后，都会面临这个问题。 　　几乎所有的经销商都会把邻区经销商视为死敌，认为没有对方，自己的市场就一定能发展起来。“都是他的货把我辛辛苦苦构建起来的网络冲得稀巴烂!” 　　这时，我们尝试着把经销商集中在一起，经常组织一些活动，一些会议，效果非常好。多次接触后，邻区经销商从仇视到熟悉，最后成了朋友。他们的观念也开始发生变化，意识到憎恨、报复是没有用的，你来一车货，我冲回去两车，冲来冲去，自己人拼得两败俱伤，却让竞争品牌看了笑话。邻区的经销商是自己的战友，不是自己的敌人，竞争品牌才是自己最大的敌人。 　　关系融洽后，很多区域之间的矛盾会友好地、甚至开玩笑似的就解决了。有时邻区的货无意窜过来了，一个电话过去：“兄弟，你的货又跑过来了哦!”“真的吗?我马上过来查。”“那可不行，你过来也得带几瓶酒过来，哈哈。” 　　于是，从相互敌对，到相互理解，相互帮助，一个有序的经销商网络构建起来，窜货痼疾就能从根本上解决了。当然，这个过程也要淘汰掉个别理念不合、屡教不改的经销商。 　　《销售与市场》：你们不担心经销商联合起来和企业对抗吗? 　　姚旗：现在很多企业都像你说的那样，害怕经销商之间团结起来。他们觉得如果经销商把价格、政策都搞明白了，就会联手起来向企业叫板。企业的政策执行不下去怎么办?经销商集体倒戈怎么办? 　　我们认为，经销商组织对厂家经营的支持要大于掣肘。 　　市场经济不是简单的、赤裸裸的金钱经济，而是一种协作经济。通过更大规模、更深层次的协作，使成本更低、效率更高，从而提升整体竞争力。因此，厂商关系应该是协作关系，而不是控制与被控制的关系。 　　让这个组织来监督、督促我们，纠正我们的各种偏差，有助于厂家制定出更加符合市场需求的政策，更加顺畅地发展，建立起新型的厂商关系。当然，协调委只是一种形式，许多企业也有类似组织，关键在于怎么做。如果你挂羊头卖狗肉，走个形式，那还不如不做。 　　我们每年年底都开一次“全国市场协调委会长会议”，这个会议有些与众不同。我们把市场协调委员会各省的会长都集中起来，将下一年的规划，如全年销售目标等，拿到会上公开讨论、争论。最后大家都通过了，签字了，我们的规划才算有效，才能实施，接下来才是签订全年的销售合同。我们很多重要的市场政策，都要通过这样的形式来推动。 　　《销售与市场》：经销商多少会有一些私心吧?他们总是会要求厂家支持力