基于生产管理工作瓶颈分析与技巧.pptVIP

ENG/IE project 联动科技 工作瓶颈的分析与技巧 速度与质量  但决定一家代工企业生存下去的基础，除了低价之外，还有两个要素同样必不可少，那便是速度与质量。从2001年开始，台湾的IT代工企业明显感觉到了一个改变：订单往往来得又快又急。在1998年时，从接单到出货，平均要花32.7天，到2001年时，电子业的周期缩短至19天。而台湾的电子大厂，从一开始就做到了“853”的境界：85%的产品在3天内出货，其后缩短到“985”（98%的出货在5天内完成），但现实是这样的过程还在不断缩减，甚至达到了不合理的地步。 在这种变化之下，鸿海通过自己独特的管理，不断接受住了各种考验。郭台铭一直很信奉思科首席执行官钱伯斯的名言：在这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的！在郭台铭眼里，鸿海的竞争力，便在于对速度的掌握。索尼游戏机在和鸿海合作之前，开出两个条件：必须在45天内完成所有模具的设计；4周内生产100万台。结果鸿海提前两周完成订单，最终成为索尼游戏机最重要的供应商。而这样的例子也不断出现在戴尔、苹果等全球著名公司与鸿海的合作上。 在追求速度与效率的同时，鸿海最难能可贵之处是仍然能保证高的质量，这点上郭台铭一直是信心十足的。在一次演讲会上，郭台铭为了显示鸿海的手机最好，他在讲台上连摔3次手机，然后请台下的好友试拨他的电话，结果还能正常使用，这也成为鸿海最得全球著名品牌信任的地方——如果有一家公司，他同时具备了低价、快速、高质量的三重保证，那你不把订单交给他还能给谁呢？ 案例１ 一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上。 丰田的TPS就是为企业的现金流做贡献、消除库存，缩短制造时间。佐佐木元给出一个令人震惊的数据：制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%=市场占有率提高10%.如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿。 丰田是如何做到的 根据产品的加工工艺来摆放设备 不断改进，不断创新 自动化 活性化 加速物流和公司目标之间的联系 公司的目标是提高利润 加快物流对现金流的影响是销售额的十倍，对公司目标的贡献非常大 在资料组时间相对固定的前提下，技术主管如何压缩放样时间？ 有没有给你下面的员工充分明确的传达你的思想？ 有没有明确多劳多得，少劳少得，不劳无获的思想？ 有没有给你的员工灌输要给车间和采购部门尽量的多留一些时间？ 你的放样速度和质量、资料准确性基本决定着产品的交货速度，你有没有理解？ 料齐　镀锌　质量好　配套　 在这些前提下我们考虑如何加快物流？ 成品车间的要求？ 镀锌车间的要求？ 角钢＼板材车间的要求？ 钢杆车间的要求？ 培训主题介绍 及问题点切入 瓶颈(亦称:约束或制约) 1. 定义： 阻碍企业业务流程更大程度增加有效产出或减少库存和 费用的环节。所说的瓶颈可能是有形的,也可能是无形的。 2. 木桶短板原理： 犹如木桶最短的一块木板决定了木桶水位的高度。同样， 生产瓶颈就是生产的最短木板，从根本上限制生产能力、生 产进度和生产效率。 几个概念 1、有效产出 整个系统透过销售而获得金钱的速度 2、存货 整个系统投资在采购上的金钱，采购的是我们打算卖出去的东西 3、营运费用 系统为了把存货转为有效产出而花费的钱 统计学概念 1、依存关系（上下道工序） 2、统计波动（健行的例子） 我们不能单独 的衡量产能，让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后部分应该比开头部分产能更高 九条基本原则 资源类瓶颈 1. 目标是平衡物流,而不是平衡(生产)能力; 2. “非瓶颈”资源的充分利用不仅不能提高有效产出, 而且还会使库存和搬运增加; 3. 让一项资源充分开动运转起来(利用)同使该项资源 带来效益(活力)不能划等号; 4. 瓶颈环节损失1小时,相当于整个系统损失1小时,而且是 无法补救的 ; 5. 非瓶颈环节上节约1小时,毫无实际意义; 6. 瓶颈制约了生产系统的有效产出和库存; 我们一定要把眼光放在整个组织上，而不是局部利益 1、你生产出来的东西有没有卖掉 2、有没有减少人数，或让员工在更少的时间内做更多的事情 3、存货有没有下降 4、有没有让员工赚更多的钱 资源 1、瓶颈资源 2、非瓶颈资源 原则：要平衡流量，而不是产能； 要找到瓶颈在那里，并利用