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从海尔看如何构建具有核心竞争力的企业文化 　　摘 要：21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争已逐渐超越技术水平或经济实力层面的竞争，而是越来越表现为企业文化、员工素质之间的竞争，后者对企业生存和发展的意义越来越重要，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰成败的关键因素。文章通过分析海尔的企业文化，主要阐述如何构建具有核心竞争力的企业文化，以期能为企业提供借鉴之处。 　　关键词：海尔集团 核心竞争力 企业文化 　　中图分类号:F270 文献标识码:A 　　文章编号:1004-4914(2008)08-256-02 　　 　　海尔集团在20多年的发展历程中，始终坚持以创新为核心，具体以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以流程创新为重点、以市场创新为目标，逐渐形成了独具特色的文化体系。以海尔企业为例，构建具有核心竞争力的企业文化是企业走向国际市场的重要途径。 　　 　　一、企业核心竞争力 　　 　　1.1990年，普拉哈拉德和哈默尔提出了企业“核心竞争力”的命题，引起了学术界和企业界的广泛关注和讨论。美国兰德公司经过研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一是产品层，包括企业产品生产及质量控制、服务、成本控制、营销、研发能力；第二是制度层，包括结构平台、内外环境、资源关系、运行机制、规模、品牌、产权制度；第三是核心层，包括企业文化、企业形象、创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。因此，我们可以说：核心竞争力是以企业核心价值观为主导的、最基本的，能使整个企业保持长期的竞争优势，获得稳定超额利润和可持续发展的能力。 　　2.核心竞争力的特征。价值性。它应当能够为客户提供根本上和实质性的利益和效用,有利于提高效率，使得企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。知识集合性。它是各种资源、知识和能力的特定组合，是内部团队及个人智慧的集合。系统整合性。它是提供其竞争能力和优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体,是多种能力提炼、升华的结果。难以替代性。它类似于无形资产，建立在组织内多种职能之间的有效合作，而不存在于某项特别技术、专利或个别人的头脑中，难以模仿和替代。动态调整性。它是随着企业所处阶段、业务架构和产业环境的变动而动态调整，始终使自己处于市场竞争的最前沿。盈利持久性。产品和技术生命周期的缩短影响了有形资产提供可持续利润的耐久性，而像企业的核心能力、品牌、优秀的文化等无形资产却能够历久弥新、长盛不衰。 　　 　　二、核心竞争力与企业文化的关系 　　 　　企业持续发展依靠其核心竞争力，核心竞争力依靠管理和技术，而管理和技术靠的是企业文化。依靠企业文化实现管理是更高层次的管理。对内，企业文化对员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配功能，能够在潜移默化中增强企业内部的向心力和凝聚力；对外，企业文化是企业应对市场竞争、创建一流企业的内化动力，对企业整体竞争力的提升和对外扩张都发挥着重要作用。因此，对于企业来说，可以通过不断加强企业文化创新来达到提升核心竞争力的目的。 　　 　　三、具有核心竞争力企业文化的构建 　　 　　1.创新管理思想，实施人本管理。人本管理是以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展为目的的管理活动。它注重突出人在管理中的地位，这不仅有利于企业的健康快速发展，还能促进人的全面发展。以人为本是创新理念得以发扬的核心。 　　市场竞争说到底是人才的竞争，有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有更多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发理念是“人人是人才”、“先造人才再造名牌”以及“赛马不相马”等，海尔率先转变人力资源开发中心的职能，不是让其去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何才能发挥人员潜能的政策和机制，他们对管理人员、专业人员和工人三个层次都做了职业生涯设计，每一种都有一个升迁的方向。这种机制，给每个人以相同的竞争机会，把静态变成动态，把相马变成赛马，充分挖掘了每一个人的潜质，而且每个层次的人才都接收监督，这样压力和动力并存，才能适应市场的需要。张瑞敏说“你能翻多大的跟头，海尔就给你搭多大的舞台”，试想在这样一种充满人本主义关怀的文化氛围下，且始终坚持公开、公平、公正地依靠人、尊重人、开发人、关心人、发展人的用人理念，最终换来的是海尔员工的自主意识、创新意识和竞争意识的强烈激发，并最终引导员工产生对海尔共同价值的认同。 　　2.创新精神风貌，培养员工群体行为。员工对企业共同价值的认同决定着其群体行为是否协调一致，而其群体行为又决定着企业整体的精神风貌和文明程度。培育员工群体行为除了通过思想政治学习、规章制度学习、科技培训，开展