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浅述我国企业跨文化人力资源管理 　　 　　海尔在美国建厂，TCL并购重组法国汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务，联想收购IBM个人电脑事业部……中国企业已经开始走向国际市场。那么，由于文化差异带来的文化冲突，必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于许多缺乏国际化经验的中国企业而言，更是如此。 　　中国企业走向世界，必将遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化的人力资源管理，是中国企业在跨文化背景下成功运营的保证。所谓跨文化人力资源管理，指由来自不同文化背景、存在文化差异的员工所组成的企业的人力资源管理。具体表现为，以提高劳动生产率、生活质量和取得经济效益为目的，对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等的管理过程。在跨文化人力资源管理中，由于企业是由两国或多国人员组成的跨地域、跨民族、跨政体、跨国体的跨文化的经济实体，所以文化因素对人力资源管理的影响是全方位、全过程的。 　　 　　一、跨文化人力资源管理战略模式 　　 　　1、实地文化模式。在公司经营管理中，将每一个地区和国家都视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行，并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司或合资公司、并购公司（以下统称为关联公司）之上，而是根据各关联公司的相应情况，制定适合当地实情的人事管理政策。以这种方式制定的各关联公司的人事管理政策，既不以母公司的人事管理政策为其建立的基础，也不刻意模仿母公司的人事管理模式。各海内外子公司可以选用完全不同于母公司的人力资源管理政策。在管理人员的任用上，并没有十分明确的地域或者国籍概念。既任用母公司人员，也聘请大量的当地员工，借助他们熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政策法规的优势，使母公司在当地站稳脚跟。“实地文化模式”有利于母公司降低派遣人员和跨地、跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的危机情绪，能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境，避免在当地的文化冲突，但却很难形成母公司强硬、统一的管理政策。 　　采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，如IBM公司就非常强调本地化战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。ABB公司也是实施本地化战略的典范，尽管它在世界各地拥有1300家子公司，但是它却鼓励其子公司淡化母公司的民族背景，完全按东道国公司的方式运作。 　　2、母公司文化移植模式。采用这种模式的特点是，母公司的派遣人员担任关联公司的重要职位，以保证信息的沟通及对关联公司及时、有效地监控。母公司通过这些高级主管和管理人员，把母公司文化习惯全盘移植到各个国家和地区的关联公司中，让关联公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展日常业务。人力资源管理政策统一由母公司制定，各个国家和地区的关联公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策。 　　这种模式要求母公司具有雄厚的经济实力和市场影响力，具有成熟的企业文化，并且为社会广泛认可、接受。其优势是，能够在较短的时间内建立起关联公司的企业文化和管理模式，统一企业员工的认识，使关联公司尽快进入正常的经营和管理轨道。但移植能否成功，要取决于包括母公司企业文化的活力、所派遣管理人员的素质和能力等众多因素。海尔文化“激活休克鱼”就是这种模式的成功案例。 　　3、母公司文化嫁接模式。这种模式以母公司的文化作为关联公司主体文化的基础，把关联公司所在地文化和关联公司原有企业文化嫁接到母公司的文化之中。具体是，关联公司的人力资源政策以母公司的政策框架为基础，根据当地情况，制订具体的政策和实施措施。在人员配置上，关联公司的高级管理人员大部分由母公司派遣，其他人员则由当地人担任。这种模式能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同国家、不同地区的文化背景而采取灵活的策略，但两种文化的嫁接需要满足许多苛刻条件，而且该模式的成功运行所需时间较长。而将关联公司所在地文化和关联公司原有文化中的积极因素进行嫁接，以及区分鉴别积极因素与消极因素等，都是建立该模式的难题。 　　4、文化融合创新模式。这一模式强调，母公司文化与关联公司所在地文化及其原有文化平行相容，并在融合之中创新，在关联公司中产生新的企业文化和管理模式。母公司的文化在关联公司中并不作为其主体文化，把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。母公司文化与关联公司文化之间虽然存在着巨大的差异，但并不互相排斥，反而互为补充，其人力资源政策同时运行于公司的经营活动中，充分发挥跨文化优势。但是，实施这种模式要花费很长时间和很多精力，并受到许多其他因素的制约。 　　此外，还有文化规避模式、渗透模式和借助第三方文化等跨文化人力资源管理模式。各种模式虽然不尽相同，但每种模式都有其自身的优势，适用于不同的情形。因此中国企业在选择不同的跨文化管理模式时，