案例教学-工商管理学院.DOC

案例1 中小零售企业的出路——自由连锁 在各国经济不景气、流通逐渐国际化，尤其是我国已经加入WTO的背景下，国内多数中小企业尤其是批发、零售业正处于从来没有经历过的流通环境中。对他们而言,面临着能否持续生存和发展的严峻问题。 　　事实上，美日等发达国家也曾遇到过同样的问题。从这些国家的多年的实践看，自由连锁是帮助他们的中小企业走出困境的必由之路。而且，越是在这种艰难的环境下，越能显示出自由连锁的经营组织形式作为拯救中小生产、批发、零售业的生命力。 　　自由连锁经营是一种由不同资本的多数商店自发组织成总部，实行共同进货、配送的连锁经营形式。各国叫法不尽相同，也有称自愿连锁、任意连锁等，但其主要特点并无二致：各加盟店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部同加盟店之间是协商、服务关系。集中订货和统一送货，统一制定销售战略，统一使用物流及信息设施。各加盟店不仅独立核算、自负盈亏、人事自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，但要按销售额或毛利的一定比例向总部上交加盟金及指导费。总部经营的利润，要部分返还各加盟店。 　　在国际上，自由连锁的组织类型一般为两种：一种是以零售为主导型。另一种是以批发为主导型。从多年的实践来看，似乎批发为主导型的自由连锁显示了更为强大的生命力。日本、欧洲和美国等发达国家所采取用的也是以后者为主。虽然不同年代的自由连锁活动也有着不同的特征，但其自由连锁组织在支持中小企业特别是零售企业发展方面一直起着不可估量的作用，并且今天还在形成增长趋势。美国是这方面的一个成功典型。 　　美国自由连锁的核心做法是自由连锁经营总部作为后勤支持系统将众多单体零售店组织化，形成自由连锁共同采购、进货的量化基础，从而使不能与大店竞争的中小单体店，通过自由连锁的组织化，大大地提高了单体店经营的竞争力。 在具体的做法上，美国自由连锁组织对零售经营支持内容有上百种以上项目，若从大型自由连锁批发企业的支持内容看，大分类约有15种，中分类约有120种，小分类约有数千种。尤其是在近年，多数自由连锁企业由作为商品供应中心向以服务中心提供支持菜单的大转换期迈进，以物流等支持零售经营已不成为其支持的核心内容，物流支持已被看作是批发企业自身的合理化和流通地位、作用所在。 　　美国以批发为主导型的自由连锁经营组织是在与直营连锁经营的斗争中成长起来的。他们把自己置于“为使独立零售店能战胜直营连锁店而进行选址、业态开发、价格战略、促销技术、援助零售、信息系统开发、网络构筑”等环境之中。最近，美国出现了比直营连锁总部还拥有更高的、为支持零售发展功能的大批发配送企业(如“福来明格”等)。一些区域连锁企业多数开始利用这些批发配送企业的系统支持职能，以聚焦连锁企业立足主业经营资源，进而增强经营的竞争力。这种放弃连锁总部批发配送职能的企业不断产生，并呈增加趋势。因此，具有批发配送功能的自由连锁企业，在不断满足零售经营需求变化的过程中，作为其支持零售发展的功能也日趋得到充实和提高。 　　这些年来，美日自由连锁经营成功的企业案例不胜枚举。以批发商为主导型的加州自由连锁食品配送中心，该中心是以组织商品、面向独立经营的单体超市门店开展以食品为主的共同配送的设施，它建于1982年，所属于1926年成立的美国加洲食品有限公司。 　　该中心实行的是共同配送，实际是商品的社会化配送，通过这种形式的商品配送，既可解决独立经营的单体店因规模小、投资短缺而不能实现低成本经营的问题，也解决了批发企业自身在市场上的占有份额，同时也实现了有限资源合理利用的社会效益。这对我国中小批发、零售企业入世后，克服经营困难，把自身做强，做大将有一定的借鉴。其主要经营内容为：以食品配送为纽带，与1000家单体超级市场形成自由连锁关系；配送中心成为自由连锁总部与各超级市场建立稳定会员关系的中介；配送中心作为自由连锁总部对利润的分配依据；配送中心作为自由连锁总部对各加盟店配送商品的加价率；配送中心作为总部对各加盟店提供商品配送以外的经营支持和服务。 另外一个例子来自强化商品计划供应的日本CGC自由连锁集团。日本CGC股份公司是日本著名的自由连锁经营的集团，设立于1973年，资本投入为5亿2375万日元，从业人员为298人，总部年销售为5105亿日元。在全国拥有区域总部8个，加盟企业数为257个公司，有加盟店3140店，加盟企业年总销售为3.47兆亿日元。 该企业的经营特点：一是商品战略；二是物流活动；三是支持零售店的经营活动等。 总之，自由连锁是一种组织性的业态创新，对于中小批发商（或大型商品配送中心）来说，可以通过灵活的经营战略，不失时机地抓住有销售能力的零售业态向其提供商品供应。并且通过自由连锁，将分散在流通各环节的经营资源有机整合，加以科学运作，提高各自的