《薪酬管理前沿问题基于团队激励的奖金设计策略研究》-(课件).ppt

　　 基于团队激励的奖金设计策略研究 5.1.1、收益分享计划 收益分享是通过员工参与来提升组织绩效的一套系统和管理哲学，当绩效改进的时候，员工分享财政的收入。 当员工分享到收益时更加愿意参与和分享，收益分享计划的核心不是在于分钱，而是参与，在某种意义上讲，绩效掌握在员工的手中。不应该代替员工去想问题，强迫他们去做自己不喜欢的事情，而是快乐执行和以团队的方式来做事情。 　　 基于团队激励的奖金设计策略研究 没有员工参与就 没有成功的收益分享。 要参与进来，信任和 尊重就很重要了。 建立一致性，使 组织和员工之间对目 标有了更好的认同。 分享是要公平的， 这项原则是以组织中的 每个人都对组织的成功 做出了贡献为基础的。 参与 承诺 公平 认同 收益分享 计划的原则 最重要的一项则。 组织承诺是十分重要 的，特别是管理承诺。 5.1.2、收益分享计划的四个原则 　　 基于团队激励的奖金设计策略研究 5.1.3、收益分享计划的目标 １、通过组织的共同目标将员工整合在一起。 ２、在员工和管理团队之间建立信任。 ３、在任何层级加强信任。 ４、开发一个环境，可以团队合作。 ５、提供卓越的客户关系，让客户满意。 ６、能通过协作参与提高绩效。 ７、增强员工的工作安全感。 ８、通过持续的改进来增强竞争力。 ９、通过参与提高完成目标的能力。 　　 基于团队激励的奖金设计策略研究 第一种：用产量，是控制导向的，员工可以控制，要有一个基准线，超过这个就可以分享。 例子：某煤炭公司拥有一座矿山，物理测算方法非常简单，就是每小时挖掘的煤的吨数。比如，一个工人在以往的工作中40小时挖了80吨煤，他的生产率就是每小时2吨。于是这个煤炭公司的老板说，以每小时2吨为基准，超过基准线的50％可以分享。听到这个令人振奋的消息，煤矿工人就在一起开了个会，然后奇迹般的将每小时的产量提高到了2.5吨。于是产量增长了25％，作为回报，员工们享受了12.5%的生产率增长所获得的收益。很重要的基准数，这里用的是吨位数。  第二种：该煤炭公司可以选择一种财务的公式来计算，假如每吨煤卖20美元，那么在基准线上（40小时80吨的情况下），那么每个小时的收益额是40美元。然而，由于这个冬天太阳能更多的取代了煤炭，所以煤炭的价格下降了，下降到10美元/吨，所以每小时的收益额变成了25美元。于是公司老板宣布，由于销售额下降了37.5%，于是就不存在分享的收益了。产量没有减少，但价格下降导致收益下降，企业说一起承担责任，员工会不会做？取决于两个东西：员工对企业的信任和认同。 5.1.4、收益分享计划的计算哲学 　　 基于团队激励的奖金设计策略研究 物理测算方法显示了增加量，然而财务方法却没有。世界还是那个世界，矿工们工作还是那样的努力，老板面临着同样的市场状况。把财务测算方法称为“共同命运”，公司和员工经历着同样的好的或者坏的状况。当公司盈利的时候，老板、员工和奖励就拴在了一起。在价格稳定的情况下这两类方法是差不多的。  参与程度如何影响方法的选择呢？ 员工对管理的参与程度越高，就越有可能接受财务的方法； 参与程度越低，就越偏向于物理的方法。 5.1.5、两种计算方法的对比 　　 基于团队激励的奖金设计策略研究 5.1.6、具体的设计方法--分配可选择的方法 分享计划分为：利润分享和成本节省分享。 几个关键数据：基准、实际与基准的差；可以分享的比率 基准线决定了起点，差的百分之多少用来分享。经验数据是50%以内的东西是可以分享的。在什么情况下会高一些呢？员工的努力程度比较困难的情况下。员工的努力程序对企业的贡献小的时候，就会低一些。还要有一个赤字准备。还有一个关键的数字是：收益分享计划占个人收入的比重是4%-10%，但美国的基本薪酬比较高。分享的比例占个人收入的比重不能太高。这里面有一个很重要的问题：奖金的局限性。  　　 基于团队激励的奖金设计策略研究 “动”是指员工之间所表现工作绩效的动态差异，可根据个人绩效得分在部门绩效总分的权重计算系数 “静”是指不同岗位之间所呈现的静态差异，通常以岗位系数的形式出现 “平衡”是指对绩效处于平均水平以下者所扣除的奖金额再次向绩效优秀者进行平衡分配的过程，是动的延伸。 六、动静平衡的团队奖金分配思路 　　 基于团队激励的奖金设计策略研究 收益分 享计划 想改变什么东西的缺陷，就可以考虑用收益分享计划。很多企业销售人员的激励是个人的，这是一个弱点。想改变最好的方法论在于收益分享计划，它强调团队。 收益分享计划在于建立一个组织文化，包括员工参与、团队。计划原来的标准说法是不仅是收益分享，更重要的是：管理哲学、管理系统、管理文化。 实行分享计划的目的不