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- 2018-11-30 发布于福建
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试谈企业集团推行全面预算
试论企业集团推行全面预算
中图分类号:F275 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)09-095-02
摘 要 本文阐述了全面预算管理的概念及企业集团推行的意义,分析了企业集团全面预算管理的具体程序,提出了企业集团全面预算管理要注意的几个问题。
关键词 企业集团全面预算 实施程序 注意问题
在我国,由于改革的深入和管理的需要,全面预算也已被广泛认同和进入实施阶段。在现代企业管理实践中,各种经济关系日趋复杂化,竞争更是日趋激烈,企业集团如何加强管理,实现与国外跨国公司相抗衡,以及防范和减少经营风险、推进企业战略目标的实现,成为一个亟待解决的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。笔者阐述了全面预算管理的概念及企业集团推行的意义,企业集团全面预算管理的具体程序,同时提出了企业集团全面预算管理要注意的几个问题。
一、全面预算管理的概念及企业集团推行的意义
全面预算管理是企业以战略目标为基础,以市场需求为导向,通过对内外部环境的预先思考,以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于:
1.规划未来活动。市场经济越发达,市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果,而且要关注未来的发展前景,防范未来的经营风险。通过全面预算管理,有效地组织和协调企业的经营活动,使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势,预测可能出现的问题和经营决策的效果,使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整,以预算来防范和减少经营风险,以预算来推进企业战略目标的实现。
2.落实目标责任。实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体,明确他们的责、权、利。通过全面预算管理,将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标,并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人,通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪,实现责权利相结合,使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础,也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
3.有效配置资源。企业的目标无限,资源有限,财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理,可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来,进行资源的有效配置和统筹运作,并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作,有利于加强各部门、各单位的沟通与协调,强化成本管理,充分挖掘企业的内部潜力,节约支出,实现投入产出比的最大化。
4.提供管理标准。全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据,也是企业管理控制的重要标准。一方面,全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息,可对企业的各项作业提供有效的信息支持;另一方面通过整合企业价值流,建立预算标准,对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制,使企业的经营活动有目标可循。有制度可依。同时,全面预算是企业业绩评价的基础,可以通过预算标准的优化,改善关键业绩指标,推动责任业绩评价,实现企业整体经营业绩的提升。
二、企业集团全面预算管理的具体程序
关于企业集团全面预算管理的程序,不同企业可以有不同的选择,关键在于结合本企业业务特点具体把握。一般程序为:
1.建立管理和运营组织。建立预算管理委员会、预算管理办公室。预算管理委员会负责全面预算管理的决策和控制,向董事会负责。预算管理办公室在预算管理委员会的领导下工作,并向预算管理委员会报告工作,属于预算管理的运营部门,具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。集团、集团各部门和各产业集团皆要设立。
2.下达指标,分解指标。集团公司正式下达年度预算考核指标后,全面预算管理办公室按业务把预算考核指标归口至各职能部门,各职能部门再按业务把预算考核指标分解到各个预算单位,各预算单位根据归口部门下达的业务预算考核指标分解落实、分析平衡,执行单位按预算考核指标执行。
3.执行与监督。集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统,各归口职能管理部门并指定专人负责全面预算指标的管理、监督。对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置,对超出预算既定范围的突发事件或非常事件,由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前,按原预算执行,预算执行完毕后,进行预算分析,以检查
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