我们的上市策略发展(精品·公开课件).ppt

?Andersen Consulting 1998 组织策略 -- 介绍和讨论 上市公司 在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。 根据中石化的要求，我们建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层。 董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权 执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示 在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权 有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行 将严格限制违反政策的行为 各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责 在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责 执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效。 下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构。 在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。 为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进行直接控制。 建立勘探/生产事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发和生产。 在设计勘探/生产事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要。 中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和实现它的绩效目标。 在炼油及石化方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式。 与跨国石油公司组织结构的比较 通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势。 我们所提议的组织架构与一家大型私营跨国石油公司所使用的组织架构类似。 我们所提议的组织架构与其他一些跨国石油公司所使用的也很相似。 实施将炼油/销售和石化分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题。 生产设施互相关联 一些共同的支持服务(比如设备维修，基本设施建设)一直是共享的 在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享 生产规划协调 必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突 必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在事业部之间转移的定价 缺乏其他原料来源的石化企业或建立自己的原料来源、或在近期内继续保持大而全的结构 管理流程和技能 必须建立管理不同生产厂的技能 事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程 销售队伍建设 石化行业的销售人员必须具有技术能力 建立炼油/营销事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油。 在设计炼油/营销事业部时，我们考虑了公司的短期条件和长期需要。 炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部-炼油，供应和市场营销。 为了满足目前的情况和过渡时期的需要，我门也可以考虑下面的过渡结构。 建立石化事业部的目的是在国内生产和销售石化产品。 在设计石化事业部时，我们考虑了公司短期条件和长期需要。 在新的组织结构里，上市公司的各级组织将责任分明，扮演不同的角色。 为了暂时的需要，同一地区的炼油和石化产品生产设施将由一个协调委员会来协调。 最初，上市公司也许不具备有经验的人在地方管理层分别管理炼油和石化生产运营，由于传统的炼化合一的设施也使炼化分离后几个运营单位在一些运作方面需要协调 作为协调机制，由炼化两部分的代表组成协调委员会。协调委员会的主席由各部门的领导轮流担任(如：最长任期为一年) 该委员会将主要协调有关生产方面的事务。有关业务方面(资本支出生产和绩效目标，定价等)的协调将在业务部或事业部层面进行。对那些协调委员会不能协调的冲突或矛盾，将提交相关业务部和事业部协商解决 地方协调委员会对支持性服务如：财务、行政、人事、信息等不直接参与管理。但是，该委员会提出的意见将是评估这些总部职能服务的重要参考，并对相关管理人员的升迁、奖金的评定起重要作用 在两年之内，应对协调委员会的作用做一次评估，以确定它存在的必要性 只有上市公司的全职职员才能作为协调委员会的主席或成员 在这一过程的设计中，业务的协调工作将在业务部/事业部之间进行，而有关日常运作的协调将在生产基地一级进行。 新的组织结构也将有利于成品油生产和市场营销的整合。 为了实现新组织结构的实施，我们提出了一个阶段性的转型方案。 第一阶段的目的：将上市公司同非上市公司的业务以及同中石化集团的社会活动立即进行明确的分离。 在第一阶段，还要对事业部和公司总部职能中心进行详细的设计和人员的任命；同时，生产活动将暂时在综合几个部门的基础上运营。 在第二阶段，将在下属炼化分公