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宫伟匹配战略 　　2011年，哈佛商学院标志性杂志《哈佛商业评论》组织了第五届管理行动奖评选，海尔集团依靠“人单合一双赢”管理模式从三百多家国内外知名参选企业中脱颖而出，荣获管理行动优秀奖。 　　这个管理模式是以“战略损益表、日清表、人单酬表”三表为核心的自主经营体核算体系建立的（简称三表体系）。在这个三表体系中，战略损益表是纲，决定了战略方向，日清表上接战略损益表下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏过程，人单酬表是果，是对自主经营体及其成员承接战略的结果的显示。 　　海尔股份CFO宫伟结合海尔集团全面推进人单合一自主经营体的战略调整，全面推进财务团队的自主经营体建设，搭建和完善财务的自主经营体机制；带领财务团队不断完善“战略损益表”，通过建立每个自主经营体的损益表，推动了海尔集团自主经营体战略的落地执行。 　　外界渴望了解海尔的财务模式。宫伟认为，海尔财务模式成功在与不断进行财务变革，来保证海尔的财务与企业战略匹配。 　　 　　了解ＣＥＯ的期望 　　在宫伟看来，财务要做得有影响力，要得到下至员工，上至企业管理层对你的认可，必须了解CEO的期望是什么。要不然，你在做的过程之中会出很多的力，但影响力和价值会被削弱很多。 　　每个CFO都要洞察CEO的企业，有一个彩电的企业，这个企业的CEO和CFO都是董事会批的，董事会把公司经营的期望放在你们两个身上。这个CEO老是躲着CFO，CEO老觉得今天CFO跟董事长吃了一个饭，就是告他的状。所有人都认为CFO对董事会负责，不是对CEO负责。这样也很危险，因为他是你的伙伴，你要跟他一起走下去，能不能成功，你们俩的合作很重要，这个合作必须得了解他希望你的角色是什么，他希望你的价值贡献是什么，这个就非常重要了。 　　从海尔的角度来讲，成为全球化的企业是其战略的核心。因此，海尔的财务首先是上接战略，在海尔集团实现全球化的过程之中对机会的把握和风险的掌控走在前面。第二、下挂经营体，海尔的人单合一经营模式落在组织里是2000个小的经营体。在这2000个经营体中，每个人都有一张战略损益表，共同组成一个体系，推动海尔人单合一双赢模式的实现，以及跟海内外理论界的交流和推广财务事宜。第三、要求是海尔的财务必须前引管理会计，能够规划未来。什么叫规划未来？就是要能够预算未来的风险，能够预算未来的机会。在海尔的战略体系中，财务承担着对未来发展方向预测的重任。第四、要求后联财务会计，财务会计要精准合规。 　　变革财务管理 　　宫伟认为，海尔的财务变革可以用七个字来概括。 　　第一个字是“变”。海尔财务的变革主要体现之一是财务的角色，由后台变成了前台。在海尔的财务体系中，所有的财务人员都跟业务组成一个团队、并融入到团队里，使这个团队业务的成功与否与财务息息相关。在变革之前，海尔的财务并没有与销售收入、利润建立密切联系。如今，海尔的财务价值主要体现在对收入的增长和利润的增长上，对现金的管理和对风险的平衡上。 　　第二个字是“合”。海尔变革的合主要是在组织领域，是把该集中的放在一个大办公室。合在一起的，就构成了财务的共享中心。现在这个共享中心有近300人，共服务400家企业。共享中心内部有9个板块，包括员工费用、公司费用，应收、应付银行对帐#8943;#8943;另外，把没有合到共享中心的部分分散、融入到业务团队，成为业务的一分子。 　　第三个是“增”。业务财务被分出来了，首先要做的第一件事就是管理利润。海尔用的第一招，把所有的产品按盈利能力分级，第二招是建自主经营体。业务财务之外，海尔还有战略财务、技术财务。 　　第四个字就是“删”，海尔删除了很多功能。比如，欠钱怎么办？解决的方法就是以后不借了；海尔利用外部的资源，得知IBM没有出纳，就把海尔的出纳也取消了。另外，海尔还把员工现场服务取消了，改换为员工网上自助，全球任何一个地方24小时都可以上去申请，根据你个人的诚信度确定核销周期，你的诚信度如果是“C”可能是30天以后核销，这样我们就解决了员工的现场服务的问题。以前我们对应事先责任，事后很多的流程统统改成同步了。 　　第五个字“宽”。一方面主要指海尔的产品，财务提供的产品和服务的市场。财务要站在市场的角度考虑市场，所有的决策点都是看是不是双赢，是不是能够维护它的价值，不是就不能干，是就可以。另一方面是财务提供的产品，原来是单一的财务核算，现在财务要提供的是整个价值链全流程。如果从地域上来讲，原来财务做的是国内事后的财务，现在做的是全球实现的财务。从边界上来讲，原来是看自己圈里那点事，现在则不是立足在财务的角度，看到这个部门和看到灰色地带，而是端到端全流程，从外部的市场，一直看到内部的协同，看到最后财务的价值。 　　第六个字是“深”，主要就是财务的专业宗旨。原来企业在转移过程之中产生