中国中化集团IT总经理蔡建军央企CIO庖丁解牛术.docVIP

中国中化集团IT总经理蔡建军央企CIO的“庖丁解牛”术 　　IT先行还是业务驱动，是左脚与右脚的关系，而两者都应该服务于战略方向，方向正确，就要迈步。 　　 　　 　　“转变观念”这四个字看似简单，在蔡建军看来却充满着重重困难，而蔡建军要想转变这些人的观念，困难可想而知。 　　 　　 　　做企业信息化就如打枪，神枪手对目标一击而中，而枪法太差就会坏事儿。”作为中国中化集团公司（下称中化集团）的IT总经理，蔡建军如此评价企业信息化。 　　设计CPU出身的他有着让人颇为艳羡的人生历程：曾在中国科学院计算机研究所就职，之后进入联想集团，直到2010年1月4日，他再一次做出了令人意外的抉择―放弃了享有高薪的联想IT技术总监、IT战略规划总监、IT首席架构师的职务，走进了央企中化集团，成为该集团的IT规划副总经理。 　　如今已经身为集团IT总经理的蔡建军，特别欣赏古代的庖丁解牛，他说，“正如庖丁解牛一样，现代的企业信息化工作需要对顽疾一击而中的神 　　枪手”。 　　 　　第一枪 　　 　　从联想到中化集团，意味着蔡建军进入了央企，很多人对他这个选择感到疑惑：在联想做到IT技术总监、IT战略规划总监、IT首席架构师的高薪级别，却要进入央企，拿比原来少的薪水，进入到面临不知有什么困难与挑战的工作状态。 　　蔡建军道出为何自己做出这样的抉择，他说，“在联想之时，从外面看央企的企业信息化工作，发现央企的IT好像存在这样那样的问题，我就产生了好奇心，想去看看到底是怎么回事儿，而另外，我想央企的企业信息化或许存在着一些误区，我想尝试着打破这些 　　误区”。 　　很快，蔡建军如愿以偿。让人吃惊的是，在被聘用为中化集团IT规划副总经理短短4天后，经中化集团党组研究决定，蔡建军被升任为中化集团IT总经理。这让一没关系二没央企资历的蔡建军颇为感动。他认为，集团领导敢于用人、注重知识而非关系的胸怀非常了 　　不起。 　　当蔡建军进入到中化集团这个陌生的领地后，他开始用审视的眼光去探寻中化集团的IT部门到底与民企有何区别。他发现，在民企IT部门承担着为企业节省成本创造价值的职责，有着较强的逐利欲求；而在中化集团这样的央企里，IT部门是职能部门，属于管理性质的部门，不具有为企业创造价值的职责。这是蔡建军进入中化集团后的一个非常关键的发现。 　　当时，央企的IT普遍存在着以国务院国资委检查为导向的盲目建设，中化集团也不例外。“在建系统时不考虑别的，而是国务院国资委要检查，这样的思路是错误的。”蔡建军决定从根本上转变员工的这种观念。 　　于是，蔡建军提出了“IT要服务业务，创造价值”的理念，向所有IT员工灌输“IT以创造价值为导向”的理念，如果信息化系统不能服务业务、创造价值，那么这个信息化系统也就会被拿掉。 　　“就好比在茫茫大海中船儿有了航行的方向，理念的确立，让企业信息化有了前进的方向，这被看作是蔡总来中化集团后的第一枪。”中化集团IT部门一名员工告诉记者。 　　面对央企普遍存在的误区，蔡建军选择用“转变观念”这一枪来对症下药。而有意思的是，到2011年底国务院国资委也开始在央企中提出“IT要服务业务，创造价值”的理念，蔡建军的提法比国务院国资委早了近两年时间。 　　“转变观念”这四个字看似简单，在蔡建军看来却充满着重重困难，中化集团是国资委下属的大型央企集团，业务覆盖了能源、农业、化工、房产和金融五大板块，分公司以及生产基地覆盖了全球五大洲，集团的业务模式更是多元化，资金往来可以用巨大来形容，这造成了集团IT人员分散，素质参差不齐的现状，而蔡建军要想转变这些人的观念，困难可想而知。 　　“为了转变集团IT员工的观念，两年时间里较大型的会议就开了上百个，经常是一天开两到三个会议。除此没有更好的办法。”蔡建军如是说。 　　尤其是蔡建军刚进入中化集团的那段日子，他常常凌晨三点钟就睡不着了，在床上绞尽脑汁地想如何才能尽快地转变员工的观念，面临的难题又该如何解决。 　　蔡建军在联想时的同事告诉记者，“蔡总在联想时，我们都很怕他，因为对于我们就要执行的IT方案，蔡总总会发现一些问题，让我们很难办。”而私下里，他的同事更愿意将其比喻为企业信息化领域里“骨灰级人物”，因为他在IT领域里浸淫了27年之久。 　　蔡建军1984年从西安交通大学毕业后，就被分配到中国科学院计算所，他人生的每一步跳跃都与IT形影不离。 　　而这样的蔡建军却在做着普及“IT要服务业务、创造价值”理念的工作，他认为这项工作看似简单实则需要智慧，如果不能够尽快转变员工的观念，那么下属公司会经常来个“罢工”或者“脱离集体轨道”，那样的话，恐怕就没有今天企业信息化“大一统”的局面。 　　 　　大一统 　　 　　在蔡建军来中化集团之前，隶属中化