企业集团管控模式研究之二十四龙湖地产项目运营管理体(精品·公开课件).pptVIP

要点：授权、抓大放小 * 为什么项目全生命周期？因为缺有能力的项目经理的人才，有一些公司用部门进行编制进度计划。建立标准和指引。 专业线必须要协同配合，原则是各专业线只需要做到主项计划，项目专业的主项计划以及上下游，前后置任务来做计划。 * 计划一定要有一个合理的计划。 建议方案 针对上面的分析，建立项目主项计划管理是项目管理的核心内容，明源的建议方案如下： 建立全集团统一的项目主项计划模板，为项目经理编制项目主项计划提供指引，从而解决项目经理经验不足，项目欠缺计划编制标准的问题。 建立项目主项计划的编制、汇报、调整的流程和审批机制。从而达到严肃项目全生命周期的计划管理，提升项目经理对项目整体运作管理的能力。 项目总经理对项目主项计划负责，同时负责项目下各职能负责人的协调、项目周月例会、进度跟踪汇报、评价等；其有权利协调区域公司各职能部门的项目主项计划工作。 设定区域公司总经理助理岗位，辅助区域公司总经理对项目主项计划和集团关键节点计划进行管理。其重点负责跨项目、跨专业（通常是区域公司职能经理）的PMO协调月例会、临时会议的发起召集、讨论、决议落实与跟踪，并定期上报“项目运营简报”到集团项目总办。 集团项目总办以月度为单位，定期检查项目主项计划的执行情况。项目总经理以月度为单位向集团项目总办提交《项目月报》。 《项目月报》中包含：集团关键节点的完成情况，项目主项计划的执行情况