三大战役巨人集团滑铁卢之战.docVIP

“三大战役”巨人集团的“滑铁卢”之战 　　 1995年2月6日，在珠海巨人集团（下称：巨人））总部会议室里，巨人“大将”咸集，史玉柱端坐帅位，他豪情万丈地宣布：从1995年起，巨人正式开始实施“百亿计划”，实现从大型企业向巨型企业的腾飞。 　　 “百亿计划”的总体方案：在产业多元化的同时实行产品多元化，以产品多元化推进企业规模化，巨人将全面进入保健品、医药、电脑三大领域，推出三大系列产品，一起投入市场。三大系列产品的总体运作思路是：用电脑树立品牌和高科技企业的形象，用保健品快速获利，将医药作为远期发展目标。1995年完成10亿元，1996年完成50亿元，到1997年全面实现企业的百亿产值。 　　 “百亿计划”最早提出于1993年，当时计划从1994年起开始实施，到2000年使巨人集团的资产超过100亿元。1995年正式实施“百亿计划”，虽然开始的时间比原计划晚了一年，但实现目标的时间却又被提前了3年，即要在1995～1997年的3年内实现，一年一大步，所以“百亿计划”又被称为“三级火箭”。 　　 史玉柱正式提出了他早已“深思熟虑”的“三级火箭”理论，对“百亿计划”的战略部署进行了具体的阐释： 　　 第一级“火箭”，1995年，以“脑黄金”做市场导入尝试，积累经验，锻炼队伍，提高品牌知名度，确立巨人在保健品行业的实力地位，为系列产品的品牌延伸和市场规模的扩大创造条件。 　　 第二级“火箭”，1996年，迅速扩大规模，包括产品规模和营销规模。保健品要达到100多个事业部，市场终端柜台将是琳琅满目的巨人产品专柜，消费者有胃病可以选择“巨人养胃”，家里有厌食的儿童可以购买“巨人吃饭香”，给老人可以送“巨人银杏”等……实行兵团作战，某一个品种不行，另一个产品会产生市场；此市场滞销，彼市场会成长。除电脑软件依靠内部开发外，其他项目一律通过广告向社会公开征集。 　　 第三级“火箭”，1997年，这是“百亿计划”中最灿烂的图景：1.完整地建设巨人“没有工厂的实业，没有店铺的商业”；2.扩大进入两大革命性的经营领域――传销和连锁店；3.进入资源领域――房地产、旅游、土地成片开发等等。 　　 然后，史玉柱胸有成竹地拿出了用“三级火箭”实现“百亿计划”的“三套牌”，详细地算了“三本账”： 　　 “第一套牌”是品牌，即无形资产，也是史玉柱的“王牌”。1994年，巨人品牌的评估价值是1亿元，随着后期投入的增加和品牌“利息”如同滚雪球般的增值，史玉柱乐观估计，3年后巨人的品牌价值将达到10亿元。 　　 “第二套牌”是巨人大厦，是固定资产。巨人大厦建设期投入预计是12亿元，史玉柱乐观估计，大厦落成时价值至少翻两番，即达到48亿元。 　　 “第三套牌”是个“顺子”，第一张是产品，第二张是生产，第三张是营销。巨人产品的布点要做到哪里有居民楼，哪里就有巨人产品，达到网络与产品的互动良性循环，这样企业就能保证快速增长，达到巨型规模。 　　 史玉柱通过这“三套牌”的数字运算，组成了“百亿计划”的牌局：无形资产和固定资产将占据半数的产值空间，另一半的产值由第三套牌来掌握。这里切不可忽视“顺子”中的生产，虽然生产是以委托加工的方式进行的，但史玉柱将委托加工单位的生产产值也算在了巨人的账上。而生产是最能体现工业产值的，投资大，生产人员多，加工厂家越多，这种规模效益越大。因此，巨人的委托加工单位很分散，摊子铺得很大，目的是为了达到巨型产值。 　　 史玉柱属于学者型的演说家，条理清晰，逻辑严谨，以理服人，情感不愠不火，像是一种水到渠成的诱惑。他的逻辑就是结论，他的结论就是行动的方向。 　　 “实现以上目标，战略上没有太大问题，如果失败，就发生在组织上。”史玉柱最后总结说。 　　 但错误恰恰发生在战略上。 　　 战略不是一个随心所欲的目标或一句空洞的口号，战略是基于对特定历史时期特有经济规律的深刻把握，是对宏观环境和行业动态的透彻理解，是对竞争对手和自身竞争能力的深入了解等等而采取的经营方略。 　　 从1978年改革开放伊始到1993年的宏观调控，中国社会经历了由计划经济体制向市场经济体制过渡的特殊历史时期，这一特定的历史时期具有三大突出的特点：市场的巨大空白点、体制的真空地带和人才的无竞争领域。新旧体制大变革时代释放出来的巨大经济能量所形成的超额利润历史性地掉进了民营企业家的钱袋，这是中国第一代民营企业为什么会在一夜之间突然崛起的深刻社会历史根源。但是，我们的第一代民营企业家们对此并没有清醒的认识，他们自己并不知道自己是怎么发的财，还误以为全是因为自己真有什么非凡的本事，从而为日后的衰落埋下了祸根。以1993年的宏观调控为标志，这一特定的历史时期宣告结束，超额利润被平均化了，国民经济进入了相对平稳发展的轨道。我们的民营企业家们对此也没有清醒