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弹性供应链构建原则及框架设计 　　◆ 中图分类号：F253.9文献标识码：A 　　 　　内容摘要：供应链管理的目标通常是实现供应链的高效益和高效率，以保持竞争优势。由于企业片面地追求效益和效率，供应链变得越来越脆弱；市场环境不稳定等原因共同造成供应链面临的风险日趋增大。本文在分析供应链风险分类的基础上，提出了构建弹性供应链以降低供应链风险的框架图。 　　关键词：供应链 风险 弹性 脆弱性 　　 　　供应链管理的目标通常是实现供应链的高效益和高效率，以保持竞争优势。一味地追求高效却使供应链变得脆弱，缺乏弹性，承受不住来自供应链内外的冲击。自然灾害、劳资纠纷、恐怖事件等，这些都严重地破坏了供应链的运行。另外，现代供应链实际上是节点企业之间相互连接的动态网络，链上任何企业都不是孤立的，而是互相依赖、相互关联的，但这一点却常常被忽略。这也是造成供应链风险和脆弱性的主要原因，企业与供应链都会受到对方所遭受的风险影响。2002年初福特陆虎公司就因为其供应商破产而陷入困境：2001年底，汽车底盘制造商UPF-汤普森破产了， UPF的破产接收人KPMG威胁陆虎，如果陆虎公司不立即预先支付3500万到4000万英镑以挽救UPF，KPMG将停止向其供应底盘。实际上，由于陆虎公司只有一个底盘供应商，因此供应链早已处于危险中。 　　本文的目的是研究如何构建弹性供应链，以降低供应链风险。 　　 　　供应链弹性研究概况 　　 　　供应链弹性研究是供应链管理研究的一个新领域，开始于供应链脆弱性研究。2000年9月英国发生的抗议油价过高的示威，以及2001年2月口蹄疫的爆发，导致了英国经济大面积崩溃，也引起了对供应链脆弱性的研究。2001年美国“9.11事件”引发了大量关于供应链风险和脆弱性的研究。在学术界，对供应链内部风险研究也日渐升温。近来许多研究工作都关注采购和供应商管理问题，包括那些与新产品开发有关的主题。 　　这些研究发现，现代供应链可能面临的风险比许多管理者所认识到的更多更大。商业环境中许多动乱的存在（例如：战争、时疫、地震）已经被公认为是风险的来源；但来自供应链网络内部的风险却并不那么明显，因而也没有受到广泛重视。一个原因就是对供应链网络缺乏了解，供应链仍然被许多企业看成是“线性”结构。目前许多企业对弹性供应链的必要性也缺乏了解，因而有必要帮助企业了解各类供应链风险，从而认识到风险管理和弹性供应链的重要性。 　　 　　供应链风险分类 　　 　　采用不同的分类方法，供应链风险可以分成不同的类别。为了简单起见，在最初由Mason-Jones和Towill提出的分成三类风险的基础上，笔者进一步划分供应链风险：企业内部风险（包括流程风险和管理风险）、企业外部风险（包括需求风险和供应风险）以及供应链外部风险（环境风险）。如图1所示。 　　 　　（一）企业内部风险 　　流程风险。流程是企业进行的增值活动和管理活动的顺序。这些活动的完成直接依赖于企业拥有或管理的资产以及基础设施。因此，企业的资产以及运输支持、通讯和基础设施的可靠性是保证企业流程畅通的基础。流程风险指流程中断或受阻造成的风险。 　　管理风险。管理是一个企业对流程加以控制的设想、规则、体制和程序。在供应链方面，它们可能是订单数量、批量大小、安全库存政策等资产管理和运输管理的政策和程序。管理风险是由于这些规则的滥用造成的风险。 　　（二）企业外部风险 　　企业外部风险虽然不在核心企业的范围内，但却伴随着原材料、产品和信息的流动而发生，因而仍然处于供应链内。理想的状态应该是，核心企业了解产品流和信息流的可能或实际波动。 　　需求风险。需求风险与产品流、信息流的波动有关，这种波动发源于供应链内，在核心企业与市场之间。它与下游企业和邻近核心企业的组织的流程、管理、资产和基础设施有关。 　　供应风险。供应风险相当于上游企业的需求风险，它与核心企业上游的产品流或信息流波动有关。 　　（三）供应链外部风险 　　供应链外部风险即环境风险，它与供应链外部网络的中断有关，是由引起外部环境发生变化的事件造成的，包括自然灾害、恐怖事件、劳资纠纷、通货膨胀、战争等等。这些事件有的是可预见的，有的是无法预见的，但其影响可以估计得到。它们可能直接影响核心企业或其上下游企业甚至市场本身。然而由于这些事件发生的频率相当低，企业往往都忽视了它们的影响，甚至放弃了了解事件可能发生的机会。2002年影响美国西海岸港口码头工人罢工事件就是例子，在事件发生之前，不少报纸和电视台的新闻频道就讨论过事件发生的可能性。 　　另外，上游和下游之间的“可见性”很差，供应链中邻近的企业之间只有很有限的信息交流，这会使供应链风险加剧。例如，一个原始设备制造商（original equipment