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影响联通渠道发展主要战略瓶颈及对策 　　中国联通作为国家控股的上市公司，与完成按市场经济运作的企业相比，具有两重性，一方面是上市公司，它必须按市场的机制来运作，在激烈的、有时带有非良性的市场恶性竞争中求生存；另一方面它又是国家控股的公司，由于体制、机制等方面的因素，它无可避免地带有传统国有企业的一些弊端。影响联通发展的因素很多，就渠道发展来说，主要的战略瓶颈着重表现在以下几个方面： 　　 　　瓶颈之一：在大成本思维推导下。只看结果不看过程的渠道管理。 　　 　　和大多数国内的企业一样，联通当年的成长也是痛苦的，因为移动和电信都是在国家垄断经营的大背景下经过多年积累而成长起来的特大型国资企业，要在移动和电信的夹缝中求得生存、成长，环境是十分恶劣的。所以当年联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号什么政策都好谈。于是我们前两年在市场上看到太多联通的营业厅或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。于是你可能在营业厅被送CDMA，也可能在商家被送CDMA，也可能在单位通过客户经理被送CDMA……，但这些渠道的补贴是多少不同的，于是用户选择补贴多的渠道来买，没得到联通大力支持的渠道只好死掉，各地补贴大小不同，造成区域间的窜货严重，一些代理商也在其中钻空子，各类渠道在内乱中大踏步地前进。 　　在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了，渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题。 　　更可怕的是在巨大补贴政策的指导下，用户有了依赖，用户认为CDMA就是送的。联通的某些渠道管理人员也偏面的认为，C网的发展，要叫用户自购机太难了，要有大的发展，只能通过各种类型的送手机，而忘记了渠道管理的基本规律，忘记了自己的实力局限。致使联通的C网发展在一种非良性的、高成本的市场环境中艰难的发展。 　　 　　瓶颈之二：以营业厅为主导的终端店面管理。 　　 　　关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端。有的县分公司通过地区独家代理覆盖，还有的县分公司靠多家代理覆盖，没有统一的模式。 　　按常理来说，凡是适合销售GSM手机的店，都适合销售CDMA的手机，也适合放号但在现实工作中，我们可以看到GSM的市场覆盖率远远超过了CDMA，超过的幅度和销售数量不成比例，可想而知普通的用户到了店面，老板推荐的是GSM的产品。当用户问起CDMA时，店老板一定会说CDMA不好，打消用户的信心，然后推荐GSM的产品。“三人成虎”就是市场的可怕之处，即便是联通投放再多的广告，也不能扭转这个局面。加上在实际操作中由于调节和服务终端店面难度较大，况且联通员工整体素质有差异，到了代理商这一层，下去就比较困难了。由于终端的社会化问题始终没得到解决，上柜台和第一推荐力当然不好，实际效果就差。 　　 　　瓶颈之三：政策不稳定致使代理商屡遭伤害，丧失信心。 　　 　　代理商最关心的莫过于公司的政策，关注联通是否能让他有合理的利润。但联通每个地区都有完全不同的政策，甚至同一个地区政策也是不统一的，这就会引发窜货问题。即使联通转型到只放号上，代理商没法把号码窜货，但代理商之间的信息也是相通的，政策的不统一和随意性导致了他们的眼睛向上看或者互相攀比，而不是利用公司的政策，去实实在在地开拓市场。 　　多年以来，联通的一个致命通病就是人员变动过于频繁，特别是市县级老总，三年两头换，新上任的管理者就会不断地按照自己的想法切换代理，选择新代理。据了解，在一些地区只要是做代理的，都做过联通的核心代理，也都被伤害过。联通公司的人在一些地区被叫做“客户杀手”。由于代理商管理无统一的章法和完整的方案，致使代理商无安全感，丧失长期经营联通的信心。 　　 　　瓶颈之四：渠道管理队伍整体素质偏低，缺乏有效的训练。 　　 　　在多数地区联通近几年尽管因机制、管理等多方面的因素，效益下滑福利待遇不好，但联通毕竟是个大公司，还是一个过得去的单位，于是大多数渠道管理者，不是从社会上公开招聘来的，而是通过关系进来的，他们不珍惜联通的工作，个别人借自己在联通内部的关系网有持无恐，不把“村长当干部”自行其事，牛皮烘烘，办事缺乏应有的章法，团队精神、企业文化很难形成，这样的管理队伍怎么能有战斗力?如何能掌控渠道?一定是被渠道掌控，被代理商牵着鼻子走。 　　以上谈的是联通在渠道建设上的一些瓶颈，有宏观的大方向，有微观的终端，有内部的人员，有外部的代理。总的来看，联通向社会渠道转型并不是不可能，作为联通也意识到了将所有责任自己来扛，所有的利润都自己赚，靠自己包打天下，不是渠道拓展的