导入六期望值的最佳策ppt_30.pptxVIP

導入六標準差的最佳策略 大綱前言～企業的障礙與瓶頸如何推行六標準差六標準差的謬誤導入六標準差的成功關鍵因素製造業應用實例服務業應用實例結論 企業的障礙與瓶頸 企業到底遇到了哪些障礙與瓶頸企業願景障礙：僅有5%員工了解企業營運目標員工學習障礙：85%經營團隊每月僅投入一個小時討論策略財務障礙：60%的公司沒有將預算與策略連結人力資源障礙：僅有25%管理者與作業者的獎金與策略連結企業為何無法達成預期的目標公司長短期目標未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案，並有效結合教育訓練與財務績效跨部門的品質問題成為管理的盲點跨部門團隊運作困難問題解決與績效評核脫鉤，解決意願低落 企業為何無法達成預期的目標(續) 知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術未能找到根本要因(缺乏實證)，所以問題重複發生缺乏持續改善的運作機制六標準差的效益 台灣福特汽車(Ford)2002年6σ專案省下將近9百萬美金永光化學自2000年導入6σ到2002年資源投入2千7百萬(主要為專職人員薪資，人力投入715人/月)，改善件數286件，效益1億9仟多萬遠東紡織導入6σ第一年的6個專案便帶來ROI(投資報酬率) 800%的效益台灣杜邦導入6σ第一年便可輕鬆回收期初的投資3,0002,520(Million Dollars)CostProfit1,2007006005204504002402001996 1997 1998 1999 2000Six Sigma 的利益 Texas InstrumentsGeneral Electric Before After (1988) (1993)COPQ 30% 7%DPMO 104,000 9000Scrap $3.0M $0.3MYield 84.3% 98.9%Cycle Time (Week) 11 4Inventory Cost $3.9M $1.1M 如何推行六標準差Six Sigma啟始查核表我們的企業此時此刻是否適合推行Six Sigma活動？ 問 項是否經由企業的定位、願景及展開的經營策略中，Six Sigma是否成為策略的要項？□□在國際競爭中，客戶是否明確要求提供具體能力指標的需求？□□企業已塑造全面積極轉型階段，以提升競爭力？□□依據財務、文化需求，此刻是否符合改變關鍵業務需求？□□我們的企業現況已具備導入Six Sigma的系統化架構？□□我們目前的管理系統與流程，具備長期持續不斷改善的能力嗎？□□我們已知目前客戶的需求，可具體指出並清楚現況基準？□□如何推動 Six Sigma 由上而下逐步建立6σ的觀念 成立推動組織並有效結合HR 進行一波波的綠帶訓練 建立以6σ工具為主的溝通方式 建立6σ的工作環境 培養黑帶團隊 以自己的黑帶培訓現場作業人員 以自己的黑帶持續培訓綠帶 改變企業文化成為一個6σ的公司CustomerBusiness ObjectiveChampionProject SelectionBBMBBDefineMeasureAnalysisImproveControlSix Sigma 專案執行導攬 定義專案定義 量測分析 改善 控制 確認本質原因和最優化模型量測績效分析潛在原因控制計劃明確專案評估量測系統確定目前的標準差水準 設定改善目標確定可能原因證實潛在原因 確定關鍵的少數規劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計劃連接至管理系統 確認商機界定顧客要求專案選擇與計劃 應用工具VOCParetoBenchmarkingScreen DOEGRR (x)VOBMSALogic TreePilot TestControl ChartProject TeamGRR (Y)HypothesisUpdated Process MapControl PlanCOPQCauseEffectANOVAUpdated FMEAAuditProcess MapFMEARegressionCost/ Benefit AnalysisCapabilityDMAIC應用的工具 Six Sigma 切入點 企業轉型 當企業工作模式有了重大改變。 企業策略 改善企業的關鍵策略或營運弱點。 解決問題 企業內的成本、流程改善或問題的解決預防。品質 測試產品規劃技術支援行銷/銷售/顧客服務配銷計價/合約產品發展產品製造Six Sigma 在整體企業的運用 把 Six sigma 充分運用在核心企業流程上將會產生極大的影響。企業核心流程是一套相互關聯及跨功能的流程，此流程會對顧客滿意度產生極大的影響-無論是正面或是負面。Six Sigma 的運用Six Sigma可運用於所有