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流程型企业组织执行力探讨 　　 摘要：文章应用流程管理思想，提倡循序渐进，持续改进流程，从规范、优化和再造三个层面调整流程，结合企业实际，对基于流程管理的企业组织运行模式进行了实质性的探讨，指出建立流程型组织应做好的关键工作，具有现实指导意义。 　　 关键词：流程管理；企业组织；执行力 　　 组织是企业系统的人流、物流、资金流和信息流得以正常流动的基础，组织的运行模式直接影响组织的执行力，组织的执行力直接决定组织的绩效。 　　 现代企业的竞争表现为供应链的竞争，真正给顾客创造价值的是企业的流程。市场的快速变化要求企业必须具有快速反应市场的高效流程。在业务流程再造（BPR）思想基础上，本文按照权变理论，引用流程管理思想，联系企业实际，探讨流程型组织结构及运行模式。 　　 一、流程型组织 　　 （一）流程管理 　　 流程管理是一种以规范化地构造端到端的核心业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法。一般来说，流程管理包含三类流程调整方式：规范流程、优化流程和再造流程。因此，流程管理的思想包含了业务流程再造，但是比业务流程再造的概念更广泛，更适合现实企业管理的需要。 　　 （二）流程型组织机构 　　 在流程型组织中，核心流程是一个非常重要的因素，在企业运作中占据主导地位，组织的设计都是围绕核心流程进行的。其组织结构是建立在信息平台基础上的以流程团队为主导、以职能机构服务为辅助和以高层团队为组织保障的三维模型。 　　 二、流程型组织运作的关键工作 　　 （一）核心流程构建 　　 构建核心流程应遵循流程管理的思想，从系统集成性、并行性和突破空间限制等方面入手，对企业原有的业务流程进行规范、优化和再造。强调事务处理的集成性，应该以集中的方式对待空间上分散的部门，通过建立共享数据库，使各部门的业务流程协调统一起来。由于企业内外环境各不相同，因此不同的企业应建立在不同的核心流程的基础上运行。 　　 （二）流程团队构建 　　 1、流程团队任务的划分和分配。流程团队的组建要根据企业的流程对任务进行正确划分和分配。划分任务时，要综合考虑各个因素，如团队规模、任务进度安排、成员专业能力、创新能力、管理能力等，在保证能按时完成任务的同时，尽量考虑成员的专长，发挥每个成员基于流程管理的组织再造研究的优势，各尽所能。 　　 2、协同环境的建设。团队建设的环境包括硬环境和企业的软环境。硬环境主要指使团队内的信息能准确顺畅交流的硬件设施及其支撑系统，为团队工作的运行提供了物质上的支持和最基本的保证。软环境主要是指团队内的文化氛围。首先，要强调团队精神；其次，团队内的信息要及时交流和反馈；再次，强调顾客的参与。要尽可能将顾客吸纳为团队中的一员，让顾客与团队成员交流思想、互相协作，通过顾客不断的反馈信息，为实现顾客满意提供保障。 　　 （三）组织支撑体系构建 　　 1、管理控制系统构建。在流程化运作的组织中，需要将传统组织中的针对职能的纵向管理控制转变为针对流程中各项活动的横向管理控制。对企业的风险控制应该围绕流程和团队建立决策程序；对人力资源的管理控制应做到面向流程招聘、培训、激励适合的人员；对资金流程的管理控制应将所有资金的出、入纳入严格的流程控制之下，通过预结算制度，有效地堵住大量无计划支出和不合理支出，提高资金的运行质量和效率；对信息的控制要对信息的源头进行控制，对信息在企业中传递和流动中进行控制，对信息的反馈进行控制，保证组织决策的有效实施。 　　 2、信息技术平台构建。流程化运作的组织对信息技术的依赖是极为明显的，高效的信息技术平台是组织实现以流程为中心、扁平化组织结构的重要条件。组织在信息技术平台构建时，应全面考虑企业的战略、组织结构、管理水平、技术和外部环境等多方面因素，建立多维分层、具有动态可伸缩性的、集成的开放式体系架构。 　　 （四）组织激励机制重构 　　 在流程化运作的组织中，流程的正常运行需要组织成员间的高度协作，平均分配方式是无法激发出组织成员的积极性和责任感，应根据组织成员对组织绩效贡献的大小进行分配。一般来说，流程化运作的组织对于员工激励模式包括以下四个方面内容：建立明确的绩效目标，使员工把精力放在真正重要的事情上；明确界定工作范围，使组织成员正确理解个人行动和相互配合时可能遇到的方面的障碍；将成员安排在合适的岗位上，保证任务的顺利完成，并使组织保持开发新技能的能力；建立良好的沟通机制，消除组织成员的困惑和迷茫。 　　 （五）流程化运作的组织绩效评价 　　 根据流程化运作组织的特点可以构建三级指标体系的组织评价指标体系，其二级指标包括流程运行状态、流程团队运行情况以及顾客对企业的满意度，三级指标包括通流效率、流程产出率、流程的信息交换量，团队凝聚力、团队成员对组织目标的认