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母子公司文化控制传输机制和实施方法 　　◆ 中图分类号：F270.7文献标识码：A 　　内容摘要：企业集团发展过程中，母子公司管理控制始终是学术界和企业界关注的焦点和难点。文化控制是通过在母子公司中形成共同的价值观念来发挥作用的控制手段。母公司可以采用外派经理人等方法，发挥信念杠杆、边界杠杆和互动杠杆的共同作用，实施对子公司的文化控制，最终实现协同。 　　关键词：母子公司 文化控制 信念杠杆 边界杠杆 互动杠杆 　　 　　近年来，以母子公司为主体的企业集团得到迅猛发展。但我国企业集团因发展历程短、管理经验不足、母子公司管理控制存在诸多问题，“集而不团”的现象普遍存在。笔者认为，重视母子公司文化控制是提高母子公司管理控制水平的重要途径。 　　 　　文化控制的内涵 　　 　　企业的成功是由人推动的，这里强调人与人的合作方式，合作方式具体体现为企业制度。按照制度经济学的观点，制度会影响效率。有形制度是由文字明确规定的，无形制度在企业内潜移默化的起作用。相对而言，有形制度是他律的制度，即依靠外在约束起作用的制度；无形制度是自律的制度，即依赖于人的内心起作用的制度。显然，无形制度的控制力要强于有形制度。 　　二战后，随着日本经济的迅速崛起，有许多研究开始针对日本跨国公司中的非正式控制机制。研究发现，在日本的跨国公司中普通采用“文化控制”取代“官僚控制”。跨国公司在内部组织的运行过程中，基本上不使用激励和控制机制，而是致力于构建一个“共同的气氛”，也就是一个内部的制度氛围 ，这一氛围不仅作为协调控制机制发挥作用，而且广泛的影响了雇员的价值和雄心。官僚控制指的是组织中常用的正式化的、外生的控制方式，如明确的职责划分、统一的规章制度和严格的流程控制等。而文化控制的特点是组织上下具有一致的价值观和行为目标，管理者给成员长期甚至终身合同，员工对组织具有很高的忠诚度。文化控制强调的是一种非正式的、员工内生的自我控制。 　　 　　文化控制的传输机制 　　 　　（一）信念杠杆 　　组织利用信念杠杆，目的在于清楚传达管理者希望雇员所拥有的价值观和方向感。典型的信任杠杆是内容简洁、价值取向和富于激励性的。它将雇员的注意力集中在组织关键的信条上，如组织是如何创造价值的？组织努力追求的绩效水平是什么？雇员被如何期望去协调组织内外部的关系？组织高层管理者有意设计充分宽泛的信念杠杆以吸引组织内的不同群体，包括销售人员、管理者、生产工人以及办公人员。组织规模的扩大和组织结构的日趋复杂化使得员工越来越难以理解组织的整体目标和方向，如果没有一个正式的信念杠杆机制，在规模庞大、高度分权的组织中，员工就无法获得对组织核心价值清晰、持续的理解。 　　（二）边界杠杆 　　边界杠杆基于一项被称作“反向思维力量”的既简单而又深刻的管理原则。和信念杠杆不同，边界杠杆以一种否定或最低标准的形式体现，它明确了现代企业组织内员工所不能超越的行为准则和伦理标准的界限。人类是富于创造性的，当面临新的机遇或挑战性的环境时，人们就会设法寻求克服障碍并创造价值的方法；同时，人们想要按照既定的道德标准去做正确的事，但是，实现优秀业绩的压力与严格的行为标准发生冲突的可能性随时都会存在，而边界杠杆的目的正是协调二者之间潜在冲突的发生。 　　（三）互动杠杆 　　随着组织规模的不断扩大，高层管理者亲自与组织所有员工接触的机会越来越少，因此，必须创造一种分享即时信息、开发新战略的正式系统，这种系统机制就是互动杠杆。互动杠杆是组织内部重要的沟通渠道，它使高层管理者能够及时掌握下属获得的影响组织战略的信息，并亲自参与到下属的决策中去。并且互动杠杆还为员工提供了一个畅所欲言的机会，增强了员工的主人翁意识，有助于提高员工对企业的忠诚度。 　　可见，信念杠杆通过组织核心价值的交流与沟通，使全体员工担负起实现组织目标的责任，鼓励员工发掘新的机会；边界杠杆建立组织行为的规则，确认员工必须避免的行为；互动杠杆使高层管理者关注组织战略的不确定因素，在竞争环境变化时认识到组织面临的威胁和机遇，并立即采取行动。对于在子公司中建立符合母公司需要的文化而言，这三者缺一不可，但上述三种杠杆的实施还要有正确的方法和具体的措施做保证。 　　 　　文化控制的实施方法 　　 　　（一）通过外派经理人员转移和传播母公司文化 　　公司的领导人会对公司的文化产生重要影响。领导者的言行会引导下属的行为。如果管理人员说的话可靠，并在表达方面前后一致，该团队的成员就会对什么重要形成一致的期望。当这个一致意见也受到奖励时，明确的准则也就形成了。因此，跨国公司在子公司成立之初或者发展过程中，大量使用外派人员分布于子公司的中上层，而这些外派经理往往在母公司工作多年，己经接受了公司的价值观文化。由于经理层作为子公司