蒙牛集团的竞争战略分析.pdfVIP

这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投到蒙牛乳业。这 些人之所以敢把钱投向蒙牛，是因为他们相信牛根生的能力，许多当年的股东觉得 他一定能做起一个大企业。 蒙牛刨立3个月后，蒙牛从租来的办公楼搬到了呼市和林格尔县盛乐经济园。 园区周围一片黄土，只有一块地还空闲，但有几棵老头树，总面积大约7平方公里， 约几千立方米的木材。如今的蒙牛厂区到处可见四季果木，“春天见花，夏天见叶， 秋天见果”。公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元。如何使用这笔钱，按照一 般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品有了 知名度，才能有市场。如果这么去做，这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够，等产 品出来后，根本没有钱去开发市场。蒙牛的管理层通过“先建市场，再建工厂”的 逆向思维方式把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工 车间。蒙牛用先进的市场开拓经验和规范的管理理念来整合那些拥有厂房和设备， 但经营不景气的企业。 对现代企业的资源整合，营销之父菲利普．科特勒认为：“企业的原材料、人力、 机器及住处等资源，这些资源可以自己拥有，也可以租赁或租借。以往公司都是寻 求自己拥有资源并对业务进行中的大多数资源实施控制。然而，现在情况改变了， 公司发现一些由它们控制的资源并不如从外部获得的资源运营得好。它们可以以更 低的成本获得某些外部资源。如今越来越多的公司打算从外部获得那些非关键性资 源：同时，它们重视自己拥有并培养那些能构成业务实质核心的资源和能力。聪明 的公司要明确它们的核心竞争力，并运用其未来产品和业务战略规划作为基础。”2 蒙牛正是运用这种思维方式，花了300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和 浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许 多人都知道了“蒙牛”这个品牌。接着，蒙牛与中国营养学会联合开发了系列新产 品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、 租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样一来，投资少，见 效快，又可创出自己的品牌。之后蒙牛拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业 进行技术改造和设备更新。另外300多万元，则用来建工厂。在开发新产品的同时， 蒙牛在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。他们在包头 2：慧聪罔， ‘蒙牛的三级跳》，2003年6月31号 找了一家生产冰淇淋产品的工厂，短期内、“蒙牛”冰淇淋就隆重上市。 当蒙牛管理人员了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企 业，因经营管理不善，效益很差时，就带了7个糟兵强将去把这个企业托管了。蒙 牛利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，及对市场、行业的了解，为这家企 业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。从设备、生产、 销售、供应等，都按照蒙牛设计的模式重新运作。结果，这个企业成为了“蒙牛” 牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这个企业完成的。蒙牛不 仅没有给这家企业投资，公司还每年从这个企业挣取47万元的管理费用。对这种合 作模式，蒙牛称之为“虚拟联合”。它的运作方式是，只与对方合作，对其设备及 人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，牛根 生只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的 2、3个月豹时间内。牛根生盘活了7．8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成 的扩张。蒙牛还将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。生产冰淇淋和奶制品必 须要有许多奶站的支持，国内许多企业的传统做法是自己花钱建奶站，而建一个奶 站需要40万元。蒙牛充分利用当地资源，没花一分钱建奶站，让当地有钱人和有权 人结合起来，给他们以合理的利益回报，建立一个奶站，然后再为自己的企业供货。 因为奶站是当地人自己出钱建的，自然尽心尽力，质量和数量都有保证。就这样蒙 牛巧妙运用地方闲散资金建起自己的奶站，从而使那些有钱和有权的人有了稳定的 收购渠道。 羹牛乳业集团在短短6年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的捧名由第 HA6位上升至第2位。其中，UItT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一， 冰淇淋销量居全国第一。蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，．产业链条 辐射几百万农牧民。2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放 奶款约30亿元，成为中国乳品业收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。 目前， 公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆