打造出高绩效团队.pptx

打造高绩效团队孙继伟中国成长型企业团队中普遍面临的问题元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力企业越做做大，管理人员越来越累领导相互牵制，“三个领导一个兵” ，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足员工总是不尽力制度一条条，执行没办法总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责 主 要 体 系为什么要团队建设团队及其重要特征团队角色分析实务团队发展阶段实务团队冲突及解决之道高绩效团队建设的核心高绩效团队建设的基础高绩效团队建设的灵魂 为什么要团队建设 只有团队才能更好地完成各种任务团队及其重要特征什么样的一个组织可以称为团队组织？ 团队 群体（无组织无目标）团体（有组织无目标）团队（有组织有目标）原始部落——————为了生存旅游团体——————各自利益唐僧团队——————各自利益共同目标大雁团队——————一个目标相互合作什么是团队 团队就是由互补技能，愿意为了共同的目的，业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体——相互信任——相互支持——目标一致——技能互补团队角色分析 有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于他们的组合模式以及他们履行职责的情况团队的构成实际上是一个平衡的问题团队需要的不是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的一群人团队中的每个人都既能满足特定需要而又不与其他较色重复的人这样人类的弱点能被克服，优点也能充分发挥出来企业发展阶段实务 形成期（新婚）动荡期（磨合期）动荡期离职率高，容易形成非正式组织（小团体）危害性高有些企业到了动荡期就再也上不去了规范期（雨后彩虹）成熟期（秋后）衰退期（我们已经很优秀了无法再卓越）企业发展阶段实务（企业文化建设）人治（小型企业）管理小型企业最好的方式是独裁（高效）成长（中型企业）独裁兼民主加经验是中型企业想要发展的生存之道我们的民营企业平均寿命是四年，为什么一大就死？企业（大型企业）法制史大型企业一定要有的管理办法，人管人累死人前人的经验已经足够丰富不需要新员工去探索了，大家只需要按照规章制度办事就OK了 团队形成 A团队成员问题的特点是明确——他人是谁？会发生什么？希望我做？我向什么方向努力？为什么？领导是谁？我的目的？我怎样适应？会牵扯多少工作量？B人际关系的主要特点沉默 自我意识 依赖 表面性 反应性和不确定性高绩效团队的领导行为？知责 明责 定责 负责企业文化的建设永远保持初学者的心态（无才是有）团队动荡A团队成员问题特点是明确我们如何解决争议？我们如何交换负面信息？团队能有所改变吗？我们在有争议时如何决策？B人际关系的主要特点相互合作 相互支持 有意识解决问题 动机提升 承诺成担更多责任 投入程度不断增加 自有文化形成（企业文化） 团队规范A团队成员的问题特点是明确规范和预期是什么？我应该多大程度上顺应？我扮演什么角色？我会得到支持吗？B人际关系的主要特点相互合作相互支持 有意识的解决问题 动机提升投入程度不断增加 自有文化形成（企业文化） 团队成熟A团队成员的问题特点是明确我们如何进步？我们如何激发创新和创意？我们如何扩展我们的核心能力？我们的工作流程有什么改变吗？B人际关系行为的特点敢担当 高度自信 冲突减少 互助合作 没有监督 高度自治 我愿做 我能做 ‘领导’缺位 影响下属的执行力（能力和意愿）意愿强能力弱（刚来）意愿下降能力上升（三个月）意愿强能力强（接班人） 团队冲突 建设性冲突（良性）破坏性冲突情绪性冲突实质性冲突面对实质性冲突如何选择？强制执行？（满足自己的利益）退让？（满足别人的利益）双赢？合作双赢？是员工为你干活还是你为员工干活？我们把每天工作中遇到的麻烦比喻成猴子你的员工是否把猴子抛给了你而自己在办公室喝茶？你每天早上是否一上班就有一大堆员工在向你问问题？领导我的这个项目遇到点麻烦需要你去疏通一下？领导我的这个客户很难缠可不可以帮我去谈一下？晚上员工就会问你。领导我的项目进展到什么程度了？我的客户你是否谈成？我们到底谁为谁打工？也许我们要考虑自己是什么类型的领导人 你有哪些员工？等待命令下达主动到你办公室问干什么提出问题并就所提的意见进行跟进行动自己行动再按程序汇报 你是什么类型的领导人？指挥型（业务）指挥型领导的下属没目标 没教练 不知道 （其实你在为下属打工）教练型（技术，高指挥高支持）激励型授权型（manager leader）激励型授权型领导的下属自由——激情——才智——放松——创造 高效团队建设的核心对标管理对照标杆找差距对照表个抓落实对照标准提问题激励的制